Para a Today, Rafael Souto escreve sobre como empresas devem dar o protagonismo no planejamento da educação corporativa aos funcionários
Arraigada nas entranhas corporativas, a cultura de comando e controle pode estar escondida até na melhor das intenções de desenvolvimento. Muito se engana quem só vê paternalismo em convocações de volta aos escritórios ou nas ações de micro gerenciamento dos líderes de pensamento antigo.
Ao assumir a responsabilidade excessiva pelo desenvolvimento dos funcionários, a área de RH também corre o risco de arbitrariamente limitar a autonomia e sufocar o protagonismo de carreira, entregando um caminho pronto de qualificação.
Uma estratégia de desenvolvimento que desconsidera o indivíduo e seus interesses não tem como dar certo. Os resultados de uma recente pesquisa feita pela equipe da plataforma eLearning Industry com 1.000 profissionais de diferentes áreas nos Estados Unidos explicitam isso.
Com base na oferta de treinamento disponível em suas organizações, um em cada três trabalhadores entrevistados disse preferir que a empresa realoque os recursos gastos para outro benefício.
São trabalhadores que prefeririam receber subsídios para academia ou outros benefícios de saúde e bem-estar a fazer os treinamentos oferecidos no atual portfólio de desenvolvimento da empresa.
Trata-se de um dado entristecedor e que mostra a tamanha desconexão entre a oferta de treinamento e a expectativa de aprendizagem contínua dos funcionários. De acordo com a pesquisa, os entrevistados classificaram as oportunidades de treinamento oferecidas como ultrapassadas, irrelevantes e uma perda de tempo!
A falta de participação dos funcionários na construção do portfólio de treinamentos é um dos motivos que respondem pela falta de engajamento em processos de treinamento. Uma das recomendações da eLearning Industry é que haja pesquisas periódicas sobre a necessidade de aprendizagem dos funcionários. O que de fato é relevante para o dia a dia de trabalho do profissional e para seu avanço na carreira?
A criação de programas personalizados é também um dos pontos levantados pela pesquisa já que uma das principais críticas aos programas de aprendizagem e desenvolvimento existentes é que os funcionários não enxergam como esses programas podem beneficiar suas carreiras. É a falta de resposta à famosa pergunta: “que vantagem Maria leva”?
É preciso dar clareza ao processo de desenvolvimento, mostrando quais competências e habilidades são necessárias para cada novo passo na jornada dentro da organização.
Treinamentos genéricos e sem ancoragem na realidade da necessidade do time empurram profissionais curiosos para as ofertas de desenvolvimento fora da organização, o que pode contribuir para o turnover de talentos.
Para os que ficam na organização, em última análise, entendo que essa lógica de desenvolvimento termina por erodir a chamada accountability, a auto responsabilização, uma das bases do protagonismo de carreira. Um caminho pronto e genérico relega ao indivíduo um papel inerte: cumprir uma carga horária de treinamento pré-definido pela empresa e aguardar diretrizes.
A erosão da responsabilidade pela trajetória de carreira é um risco real que pode ser evitado com planejamento que deixe claro qual é o papel do indivíduo, do líder e da organização.
O líder é um educador e um mentor de desenvolvimento. Ele deve ajudar os funcionários a desenvolverem suas habilidades e competências, mas não deve assumir a responsabilidade pelo seu sucesso. Nem tudo é culpa do líder.
O RH deve criar oportunidades para que os trabalhadores assumam a responsabilidade por seu desenvolvimento. Isso pode ser feito por meio de desafios, projetos e oportunidades de aprendizagem que tenham espaço de escolha e protagonismo. Os profissionais precisam entender que são responsáveis por sua carreira, mas que a organização está disposta a ajudá-los.
