Para a Today, Rafael Souto escreve sobre a personalização como princípio da nova employee experience

Durante muito tempo, o foco das lideranças estava em conhecer bem o trabalho e as entregas da sua equipe. E só. Um executivo, uma vez, me confessou que estava há 20 anos trabalhando na mesma empresa, uma multinacional de grande porte, sem que nenhum dos seus líderes tivesse perguntado, em algum momento daquelas duas décadas, quais eram os seus interesses de carreira. 

Outro caso que ilustra bem a realidade do estranho íntimo na equipe é o de uma bem-sucedida executiva do Rio de Janeiro. Ao receber em sua casa um diretor que viera de São Paulo exclusivamente para anunciar a sua promoção, que resultaria na transferência para a capital paulista, colocou a mão na cabeça respondeu: “minha mãe está muito doente, este é, sem dúvida, o pior momento da minha vida para uma mudança de cidade.”

Nenhum dos seus líderes sequer sabia do grave problema de saúde  da mãe desta funcionária. Suas entregas eram impecáveis, quem poderia imaginar? “Enquanto se trabalha, se vive uma vida”. Essa célebre frase é do grande pesquisador e escritor Donald Super, e poderia ser a resposta perfeita para uma situação dessa natureza. 

A lógica de separação entre a vida pessoal e profissional não faz mais sentido. Mais do que conhecer as entregas, é preciso entender o contexto, o desenho de vida das pessoas. Tudo está conectado.

Como disse o professor da Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor Dave Ulrich, em um dos seus artigos mais recentes no LinkedIn, cuidar de pessoas é um princípio atemporal. A experiência positiva do funcionário é crucial para o sucesso da organização. Ulrich é uma das maiores referências mundiais em recursos humanos e defensor da personalização como a próxima agenda de employee experience. É a personalização que permite que os funcionários definam e alcancem seus objetivos pessoais de maneiras que funcionem para eles. 

O líder desenvolvedor é aquele que ajuda o liderado a entender o que funciona como trajetória de desenvolvimento a partir de uma definição individual de sucesso. Para chegar a essa resposta, o professor indica que cada um deve navegar por quatro paradoxos essenciais: cuidar de si mesmo e servir aos outros, autonomia e responsabilidade, cuidado e competição, e estabilidade e mudança/agilidade. Uma experiência positiva e de personalização é fruto de uma abordagem equilibrada entre esses elementos divergentes.

Os paradoxos representam desafios intrincados e multifacetados que os funcionários enfrentam no ambiente de trabalho. A habilidade de navegar com sucesso por eles é fundamental para o crescimento e a satisfação dos funcionários, bem como para o sucesso geral da organização. 

O papel crucial do líder é facilitar o processo de navegação. Eles têm a responsabilidade de criar um ambiente que permita aos funcionários lidar com os paradoxos de forma saudável e eficaz.

Encontrar o equilíbrio entre se dedicar ao trabalho para alcançar o sucesso profissional e reservar tempo para a vida pessoal e o bem-estar é um dos mais clássicos paradoxos e sabidamente sofre variações de acordo com o contexto e desenho de vida de uma pessoa, como confirmou o caso da executiva do Rio de Janeiro. 

Não há como personalizar sem compreender mais da equipe. A grande arte é entender que o líder não é um psicólogo, mas precisa conhecer os interesses e o momento de vida para personalizar.  Muitas vezes, o líder entende que esse não é o papel dele, tem medo de ser invasivo, ou está sobrecarregado com os detalhes operacionais. Os desafios e dificuldades para adaptar a experiência do funcionário às necessidades e objetivos individuais existem e vão continuar, mas investir mais tempo na vinculação é o caminho para cuidar das pessoas.