Painel de people analytics proporciona uma visão global da Ecolab, e indica os casos de maior tempo de casa, salários defasados e outros

Quanto custa a uma empresa a rotatividade em suas equipes? Sabemos que todo trabalhador que sai leva consigo um conhecimento da organização, de sua cultura e de seus processos, uma inteligência de mercado e da concorrência, enfim, um modus operandi construído e adquirido com tempo. E que será preciso um novo investimento para preparar o funcionário contratado para substituí-lo. Mas, em números, de quanto estamos falando? 

A experiência da companhia americana de pesquisas Nielsen ajuda a responder a esta questão. Ao dedicar esforços para manter seus times satisfeitos, engajados e, sobretudo, dentro de casa, ela percebeu que deixava de gastar 5 milhões de dólares a cada vez que reduzia em 1% o turnover de seus funcionários. Em apenas oito meses, um programa dedicado a sanar dores que levavam muitos a dar adeus – a principal delas era a baixa mobilidade interna – trouxe uma economia de 10 milhões de dólares à empresa. 

Seja qual for a dor que desconecta o trabalhador de uma organização, ela pode ser sanada com um remédio de nome simples, mas de obtenção por vezes complexa: satisfação. O ponto, então, é aumentar o prazer que um funcionário tem em trabalhar para uma determinada companhia. Para entender onde melhorar a relação com seus empregados, que além de retenção resulta em maior produtividade, a unidade brasileira da multinacional americana Ecolab, uma gigante da indústria química com 44.000 funcionários pelo mundo, decidiu apostar em dados. 

Caminho

“Na Ecolab, sempre nos defrontamos com a questão da retenção. Com o painel de dados do people analytics, fizemos a análise salarial das pessoas e vimos que várias estavam abaixo da média do mercado. Colocamos metas para corrigir essa defasagem, aprimorando o processo de mérito anual”, diz Bruno Silva do Nascimento, gerente de operações de recursos humanos da Ecolab, onde é responsável por folha de pagamento, remuneração e benefícios e sistemas de RH – HRS. 

Antes, o processo de mérito anual era feito a partir de uma planilha composta por avaliações de desempenho e pelo budget de cada área, que o RH enviava por e-mail aos gestores para que avaliassem e distribuíssem os aumentos dentro de suas equipes. A partir do cruzamento de informações via people analytics, sistema de gestão estratégica de pessoas com base na coleta e análise de dados sobre os funcionários de uma empresa, outras variáveis passaram a ser consideradas no processo.

“Nós criamos regras. Quem estivesse com o salário muito abaixo da média do mercado seria prioridade, por ser visto como de alto risco de perda, por exemplo. E mulheres e homens na mesma posição deveriam ter salários equiparados, o que agora, inclusive, é lei. Também iríamos além da performance, contando com indicadores de potencialidade e histórico do funcionário. A ideia era fazer uma avaliação mais estruturada”, conta Bruno. 

“Levamos a ideia à direção, que entendeu a nossa preocupação e comprou a nossa briga”, segue o gerente de RH, que fala no plural para citar as parceiras Lucy Yokoyama, sponsor do projeto, Mariana Gonçalves, líder direta da implantação das ações, e Beatriz Sabadin, suporte no desenvolvimento do dashboard de people analytics. O apoio da presidente, Thaís Gervasio, foi fundamental e possibilitou ajustes salariais fora do plano anual.

No programa de mérito, a entrada do RH e o apoio da presidente criou uma triangulação: o gestor envia os pedidos de aumento para o seu time, o RH cruza essas solicitações com as informações do painel de people analytics e a presidente valida as escolhas. 

Resultados

Como o projeto de retenção de talentos ainda é recente, de cerca de um ano, ainda é cedo para falar se ele cumpre as expectativas de satisfazer e segurar equipes. Mas já há uma série de conquistas, como o ajuste salarial de 55% dos funcionários mapeados com remuneração abaixo de 60% do valor médio pago no mercado e com alta necessidade de retenção; a simpatia da liderança, que ganhou parceiros na busca por um orçamento maior para seus times; e o budget adicional de 1,2 milhões de reais neste ano.

“Os gestores, num primeiro momento, receberam de forma positiva as mudanças, porque, com apoio das informações estruturadas, conseguimos mais dinheiro. E hoje eles recebem um rol de informações mais complexo, se sentem mais seguros para tomar decisões”, pontua Bruno. “O RH é um parceiro, que os ajuda a não deixar ninguém para trás, apontando quando uma pessoa está há tempos sem promoção. Mas a decisão final ainda é de cada gestor.”

THINK & DO

• Engaje a liderança. Mostre o valor do projeto, o quanto ele contribui para a organização, para a tomada de decisão, para ganhar força.

• Invista em dados. O people analytics precisa de dados. É importante montar uma base de informações, com histórico para monitorar o antes e o depois, além de fazer comparações e traçar objetivos.

• Comece pequeno. É uma jornada. Iniciamos, implementamos, validamos a ideia, seguimos, reavaliamos, crescemos, e assim vamos