Dois tipos de mentalidades separam as empresas no mercado – de abundância e de escassez, escreve José Renato Domingues em seu artigo para a Think Work. Em qual lado você está?

Nos grupos de CHROs, nas reuniões e nas lives em que participo ligadas à gestão de pessoas, um novo armageddon está preocupando executivos: The Great Resignation. Assim mesmo, em inglês, já que o fenômeno socioeconômico começou com força fora do Brasil, mas já vemos sinais claros dele por aqui. O melhor artigo que explica o que ele é e, principalmente, o que fazer, na minha opinião, foi publicado pela McKinsey.

Como é natural quando algo grande, incômodo e ameaçador aparece no mundo corporativo, esse também se tornou um tópico de minhas mentorias com executivos de RH, CEOs e até conselheiros. Todos querem saber como evitar a massiva saída de profissionais de suas empresas. Qual o plano de defesa para proteger os investimentos em educação e treinamento que estão indo pela porta afora? Como parar essa fuga de talentos?

Vale fazermos uma pausa para reflexão e contexto histórico. Os CHROs e suas equipes de gestão de talentos, há uma década e meia, pelo menos, vêm estimulando os profissionais de grandes organizações a se tornarem donos de suas carreiras. Os funcionários, diziam, deveriam se empoderar e decidir para onde seguir, quais desafios gostariam de enfrentar e que cargos buscariam, além de cuidar de seu próprio desenvolvimento.

O objetivo de dar esse poder às pessoas era diminuir sua dependência do RH em relação ao crescimento de carreira. A consequência não esperada é a que estamos vivendo agora.

Por trás do Great Resignation está o empoderamento das pessoas: elas tomaram a decisão de sair de seus empregos.

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Tenho mostrado aos mentorados que o Great Resignation é uma mudança social em escala e não há como resistir. Mas há como se adaptar. O fortalecimento da cultura organizacional, a valorização de um propósito claro e explícito e uma liderança que inspire as pessoas a querem trabalhar se mostram a diferença entre quem está perdendo dezenas de pessoas todo mês e quem não está.

Os líderes de pessoas têm a receita: comunicar o propósito, esclarecer os comportamentos desejados na cultura e se livrar de líderes tóxicos. Mas muitos RH enfrentam dificuldade em convencer os comitês executivos desse caminho. A maioria ainda é pressionada a procurar soluções fáceis e imediatistas, como oferecer salário maior ou remuneração de retenção. O fracasso dessas práticas deixa as grandes companhias atônitas e os líderes de pessoas sem ação.

Por outro lado, nas minhas mentorias com startups, empreendedores e executivos com a cabeça voltada ao futuro, a conversa é outra. Aqui, a preocupação gira em torno de como aproveitar – sim, aproveitar – o Great Resignation para mudar modelos de negócio, acelerar as práticas ágeis na cultura e atrair pessoas que buscam total liberdade na forma de trabalhar.

Em uma conversa recente com os fundadores de uma startup que identifica, recruta e seleciona profissionais digitais para o mercado, a conclusão foi que é preciso “pivotar” o modelo de negócio para uma espécie de franquia. Eles se perguntam como vender sua abordagem e o seu Bot para os profissionais que estão saindo do mundo corporativo, transformando-os em recrutadores “freelancers” da empresa.

Dessa forma, eles se beneficiariam do Great Resignation duas vezes, tanto criando um modelo de negócio que aproveitaria o movimento, quanto ao continuar buscando profissionais para seus clientes – que seguem perdendo gente.

Esse é um exemplo do que Nicholas Taleb chama de “antifrágil”, no livro que leva esse título. Estratégias antifrágeis buscam aproveitar o que é disruptivo para criar mais valor, assim como usar impactos que degeneram mercados para construir plataformas comerciais que formam novos mercados.

Também é um exemplo cristalino do que Peter Diamandis chama de “mentalidade de abundância”. Ao invés de pensar na escassez de pessoas e na falta de trabalhadores, profissionais e empresas com essa visão focam suas ações em aproveitar a abundância de vagas e um mercado que está nascendo.

Preocupo-me com os líderes das grandes organizações que ainda tentam limitar a mudança ou impedi-la, pois acreditam piamente na escassez. Por isso, suas ações são de defesa e contenção.

Mas me encanto com os CEOs, executivos e empreendedores que, ao contrário, identificam as oportunidades infinitas e exponenciais que tais mudanças estão trazendo. Eles criam times e empresas capazes de explorar e, consequentemente, crescer com essas transformações. A mentalidade da abundância é a norma nesses negócios.

Na economia, isso explica aqueles que lideram mercados e definem as regras. Na natureza, separa os que bebem água limpa dos que ficam com as sobras.