Qual o futuro do RH no pós-pandemia? Alessandra Morrison, ex-líder de RH da Kimberly Clark, avalia o avanço da contribuição da área para os negócios e reflete sobre o papel de recursos humanos daqui para frente

Estive recentemente com Dave Ulrich, o guru que há 20 anos cunhou o modelo de Business Partner e previu um RH estratégico. No encontro, Dave disse algo que ecoa em minha mente: “Finanças tornou-se a área-foco das organizações após a crise de 2008; agora, este é o momento de recursos humanos assumir a posição-chave”.

Nunca estivemos tão ao centro de decisões relevantes como nesses últimos dois anos. Contudo, me pergunto, será que estamos preparados para o desafio?

Aqui compartilho algumas perspectivas e questões, sem a pretensão de responder a todas as perguntas, mas com o objetivo de gerar uma reflexão sobre o avanço da contribuição da área para os negócios e, consequentemente, a sociedade.

Apesar dos avanços do RH em organizar seus processos e se conectar com o negócio, muitas de suas práticas são datadas – como a avaliação de desempenho 9Box, inspirada no modelo da GE da década de 1990; ou a oferta de desenvolvimento direcionada apenas aos talentos. Por outro lado, temas como diversidade, ESG, digitalização, alinhamento de propósito e novas formas de trabalho – que já estavam em pauta antes da pandemia – ainda não permeiam a agenda do RH.

Com a covid, outros assuntos críticos emergiram, entre eles saúde mental, baixo engajamento, trabalho híbrido e continuidade dos negócios por meio da segurança das pessoas. Nos dois últimos anos, não só as empresas, mas as pessoas também mudaram. Revemos nossa relação com o trabalho e desenvolvemos desejos de melhor equilibrar nossos papéis. Nessa transformação, não existe volta. Serão pessoas diferentes as que retornarão aos escritórios. Entenderemos melhor o impacto disso no longo prazo.

Porém, em que medida esses temas estão na agenda do RH? Será que seus processos atuais agregam valor?

O papel do RH evoluiu para muito além da “alocação de recursos humanos”.

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Articulamos uma identidade organizacional, expressa no propósito, nos valores e nos comportamentos estimulados entre as pessoas, assim como a rede interna a serviço da evolução da empresa. Desenhamos a estrutura corporativa, com a melhor forma de organizar os colaboradores e os processos, de forma a potencializar trocas, aprendizado e resultado.

Estar nessa posição exige autoconhecimento, senso de propósito e uma visão aguçada do negócio. Por isso pergunto, qual o mindset da equipe de RH? Ela está ciente de seu propósito para poder dialogar, questionar e construir com os líderes? A área de gestão de pessoas está à frente de temas como ESG (governança, diversidade, sustentabilidade ambiental) e digitalização?

E mais, como o RH incorpora as tendências do futuro do trabalho em experimentações, projetos e diálogos na empresa? Por exemplo, você já pensou como o Metaverso pode mudar as relações de trabalho, o desenvolvimento das pessoas e o desenho organizacional? A Accenture criou o Nth floor, um escritório dentro do universo virtual, para aprender.

Falando sobre os processos, a missão de atrair, desenvolver, avaliar e reconhecer colaboradores está mudando. Assim como os consumidores evoluem nas referências e exigências em relação às marcas que consomem, os colaboradores também têm avançado nos critérios sobre os empregadores. A Deloitte prevê quatro caminhos por onde essas relações podem seguir. Nesse contexto, a atração pode considerar novas relações de trabalho, mantendo times de projetos sob demanda, ou part-time, ou híbridos, ou remotos, ou presenciais etc. A pergunta é: como criar desenhos que atendam ao negócio, promovam trocas necessárias de conhecimento e, ao mesmo tempo, estejam conectadas às expectativas das pessoas em relação ao trabalho?

O desenvolvimento, por sua vez, evolui para o lifelong learning. Isso começa com uma cultura organizacional na qual o colaborador é protagonista de seu desenvolvimento, mas também com um papel mais orgânico e menos controlador da organização. A empresa age como curadora de conteúdo, facilitadora de aprendizados e articuladora da rede de desenvolvimento – que vai além de seus próprios muros.

A avaliação de desempenho caminha para um processo 360⁰, transparente, real time, com um feedback que traga exemplos claros e planos voltados para a evolução (o feedforward). Já o reconhecimento sai da remuneração por cargos e vai para a contribuição para a empresa e a atuação em níveis de complexidade. (Vale refletir sobre nossa responsabilidade na desigualdade no Brasil, onde um CEO chega a ganhar 663 vezes mais que a média dos trabalhadores de sua empresa.)

Há outras questões ainda a serem respondidas. De que forma organizamos as pessoas para elas inovarem? Por projetos, squads, grupos multifuncionais, hubs? Estamos sendo sábios no uso dos dados? Quais perguntas direcionam as análises?

O RH deve evoluir em seu modelo mental. Considerar essa abordagem coletiva, colaborativa e cocriada. É preciso coragem para atuar de forma que agregue valor – e que esteja alinhada ao que o mundo pede. É a oportunidade, enfim, de nos posicionarmos como Dave Ulrich nos provocou.