Danilca Galdini analisa como o desenvolvimento de carreira ganha sentidos distintos entre jovens, média gestão e alta liderança, e por que o pacote único ainda falha nas empresas

Se existe um tema que atravessa gerações, cargos e momentos de carreira sem grandes controvérsias, é o de desenvolvimento. Há mais de 15 anos, ele aparece como o principal fator de escolha de uma empresa entre os jovens e, recentemente, passou a ocupar o mesmo lugar também entre profissionais de média gestão e alta liderança.

Mas, quando olhamos com mais profundidade, esse consenso revela uma nuance importante: embora todos valorizem o desenvolvimento, nem todos estão falando da mesma coisa.

A pesquisa Carreira dos Sonhos 2025 ajuda a dar contorno a essa diferença. Ela mostra que o significado de desenvolvimento, e a forma como as pessoas desejam vivenciá-lo, mudam de acordo com o momento do profissional.

Essa é uma informação fundamental para as organizações, porque indica que o desafio já não está em oferecer treinamento de forma genérica, mas em oferecer a experiência certa para cada público.

Entre os jovens, desenvolvimento está fortemente associado à ampliação de repertório. Existe um desejo evidente de experimentar, testar caminhos e vivenciar diferentes contextos. A lógica não é aprofundar-se em uma única trilha, mas explorar possibilidades. Ao mesmo tempo, isso não significa ausência de direção.

Há uma busca importante por previsibilidade, especialmente na forma como essas experiências são organizadas. Por isso, programas estruturados, com etapas claras e critérios bem definidos, continuam sendo valorizados. Projetos multidisciplinares, mobilidade interna, exposição a novos desafios e contato com diferentes áreas aparecem como elementos centrais nessa experiência.

Para esse público, desenvolvimento é movimento, mas com algum nível de clareza sobre o caminho. Estruturas rígidas e trajetórias excessivamente lineares tendem a perder atratividade, mas a ausência total de estrutura também não engaja.

Na média gestão, o foco muda. O desenvolvimento passa a estar mais conectado à capacidade de liderar. É um momento importante de transição, em que o profissional deixa de responder apenas pela própria entrega e passa a ser responsável pelo resultado de outras pessoas. Nesse contexto, ganham relevância habilidades de gestão, tomada de decisão e condução de equipes.

Ao contrário dos jovens, há maior valorização de estruturas que apoiem esse crescimento, como treinamentos, cursos e outros espaços formais de aprendizagem. Ao mesmo tempo, surge uma demanda importante por autonomia para aplicar o que foi aprendido e por reconhecimento pelo papel exercido. É também nesse nível que muitas tensões aparecem. A média gestão costuma operar sob alta pressão e, quando a preparação não acompanha esse aumento de responsabilidade, o desgaste se torna mais evidente.

Na alta liderança, o conceito de desenvolvimento ganha outra camada. A discussão deixa de estar centrada em como fazer ou como gerir e passa a envolver a capacidade de interpretar cenários, tomar decisões complexas e influenciar o negócio. Desenvolvimento passa a ser entendido como ampliação de visão, repertório estratégico e capacidade de mobilização.

A forma de vivenciar esse processo também muda. Ganham espaço as trocas com pares, o networking qualificado e os ambientes que estimulem reflexão e pensamento crítico. É um desenvolvimento menos operacional e mais estratégico, conectado à capacidade de navegar contextos complexos.

Essas diferenças ajudam a explicar por que muitas iniciativas de treinamento e desenvolvimento não geram o impacto esperado. Um erro recorrente das organizações é tratar o tema como um pacote único. Criam-se programas robustos, com trilhas bem estruturadas, cursos e plataformas completas, que nem sempre dialogam com as expectativas reais de quem vai utilizá-los. O resultado costuma ser baixa adesão, percepção de irrelevância e investimento com pouco retorno. O problema não está na falta de oferta, mas no desalinhamento entre o que é oferecido e o que é valorizado.

Isso exige uma mudança importante na forma como o RH pensa o desenvolvimento. Mais do que estruturar programas, é necessário desenhar experiências que façam sentido no cotidiano das pessoas. Grande parte do aprendizado relevante acontece no fluxo do trabalho, nos projetos, nas decisões e nas interações.

Quando a aprendizagem fica restrita a cursos, aulas e momentos formais, ela perde força. Integrá-la à rotina passa a ser um diferencial importante.

A reflexão que as organizações precisam fazer não é apenas sobre a existência de programas, treinamentos e cursos, mas sobre se as pessoas, em diferentes momentos de carreira, sentem que estão se desenvolvendo. Porque é essa percepção que, de fato, sustenta engajamento, permanência e resultado.