Além de expandir o tempo de licença-parental para quem tem filhos, Yara passou a chamá-los de primeiro e segundo cuidador, para evitar os vieses de gênero

Por Diorela Kelles

Até o início da pandemia, a Yara, empresa do setor químico, olhava para a licença-parental com a divisão já conhecida tradicionalmente: licença-maternidade ou licença-paternidade. Segundo Flávia Porto, diretora de RH da empresa, a única flexibilidade disponível era em relação a viagens e turnos de trabalho para operação.

“O que havia era que o funcionário, ao se tornar pai ou mãe, poderia pleitear um período sem viagens, por exemplo, para pessoas da área comercial e um período fora do trabalho noturno, para após o retorno da licença ou do nascimento ou adoção da criança”, detalha.

Durante a crise sanitária, a empresa identificou que isso não era suficiente. A Yara entendeu que as mulheres estavam ainda mais sobrecarregadas do que os homens. “E a gente percebia isso pela interação digital: reunião com crianças na sala, com cachorro, com mil ocupações como a conciliação da reunião com tarefas como lavar a louça e etc”, relembra Flávia.

O Caminho

Quando a Yara entendeu que precisava instituir alguma política com o olhar de equidade, a empresa convidou os RHs de todas suas unidades espalhadas pelo mundo para repensarem a licença-parental. Foi necessário identificar as especificidades da lei de cada país e o que poderia ser feito para melhorar o benefício.

Foram realizados vários focus groups com diferentes perfis, para entender quais desafios essas pessoas tinham. “Quando começamos a estudar a licença, fizemos pesquisas com diferentes perfis parentais dentro da Yara. Convidamos as pessoas principalmente através dos grupos de diversidade“, relata Flávia. “Por meio deles, foi possível unir pessoas com condições diversas de parentalidade e aprender sobre isso”.

As equipes começaram a ter vários insights de que as necessidades eram distintas. A partir disso, junto às lideranças da empresa, foram tomadas algumas decisões.

Uma das primeiras ações foi chamar o benefício de licença-parental, ao invés de licença-maternidade ou paternidade. “Deixamos de chamar também os cuidadores de pai e mãe. Agora é primeiro e segundo cuidador”, explica Flávia. “Isso porque também não pensamos apenas na responsabilidade pelo nascimento, mas também na responsabilidade de adoção e de tutela”, completa.

Quando há uma tutela ou guarda de um menor, mesmo que o responsável não seja mãe ou pai, a empresa garantirá uma licença, criada com base nos perfis definidos. O primeiro cuidador tem direito a seis meses de licença enquanto o segundo cuidador tem direito a um mês.

Como a força de trabalho da Yara é majoritariamente masculina, nos focus groups foi observado um desafio muito grande com relação à demanda de trabalho doméstico no período pós-natal. Então, a empresa aprendeu sobre a necessidade de falar com os homens sobre o cuidado. 

“Num primeiro momento queríamos fazer algo obrigatório: para ter acesso à licença estendida o funcionário teria que fazer um curso que criamos sobre cuidado”, conta Flávia. “Mas, com isso, houve muita reclamação do tipo ‘agora você quer me ensinar a ser pai?'”, recorda. Então a abordagem foi alterada. “Fizemos uma agenda positiva em que a gente convida a pessoa, ensina como fazer o login, como ter acesso ao treinamento, e a pessoa faz o curso voluntariamente ou não”.

Resultados

Os resultados são mais sentidos que apurados. Por questões de privacidade de dados e também pelo formato da inscrição voluntária no curso, a Yara não mensura os resultados em números. “Temos questões sensíveis como de pessoas com deficiências, casais do mesmo sexo e outros que limitam essa metrificação do resultado com a agilidade que a gente havia planejado”, adiciona Flávia. Mas a percepção, de uma forma geral, é positiva.

Entendendo que, pouco adiantaria se preocupar se os homens tirassem uma licença-parental estendida se não fosse para cuidar do filho, a Yara mantém o curso aberto livremente para esta conscientização. Além disso, o treinamento é livre para qualquer trabalhador da organização: não é limitado aos que têm filhos.

Hoje, embora as fábricas sejam os locais com maior volume de funcionários, o curso acaba tendo como maior público os profissionais de escritório, pela facilidade de acesso ao computador. 

“A gente tem uma série de ações complementares como rodas de conversa, treinamentos de como acessar pelo celular, para que as pessoas façam o curso”, diz Flávia.

Para o futuro, a empresa planeja expandir o público do projeto. “Esse conhecimento pode ser compartilhado em rede, não só de dentro da empresa, mas também familiares e comunidade. É um conteúdo que impacta a sociedade toda”, diz. “Penso que esse é o próximo caminho”, finaliza.

THINK & DO

Avalie as demandas. Empresas que mapeiam e reavaliam constantemente suas demandas, conseguem avaliar as necessidades e traçar estratégias muito antes que os problemas ganhem proporção.

Ensaie a melhor abordagem. Muitas vezes, pode parecer uma imposição, quando na verdade a ideia é ajudar. Tente outras formas de levar o assunto. Ensaios e projetos piloto também são válidos para verificar como está a receptividade do seu público.

Considere toda a comunidade. Se a iniciativa faz bem e os custos podem ser bem absorvidos, por que não aproveitar para criar uma comunidade mais satisfeita? No caso da Yara, a ideia é ampliar o acesso de seus cursos para qualquer um que quiser participar.