Empresa absorve tendências do mercado para engajar e transformar sua liderança nos mais diversos níveis – até quem ainda não chegou lá

Por Maria Carolina Maia

Investir na formação de gestores já era uma preocupação da Raízen, gigante do setor energético formada pela união da produtora brasileira de etanol Cosan com a anglo-holandesa Shell, dona de uma das bandeiras mais conhecidas de postos de gasolina no Brasil. Mas o ponto se tornou ainda mais importante quando a companhia, ao olhar para o futuro, decidiu expandir o portfólio e aumentar os negócios. Surgiu assim o projeto Líder LAB (Liderança e Aprendizagem sem Barreiras), que se abriu a novos formatos de aprendizagem para fisgar e aprimorar a gestão.

A Raízen possuía, então, um programa direcionado aos gestores, a Academia de Lideranças, com treinamentos criados para atender às necessidades do momento. O passo seguinte, rumo ao futuro planejado, seria ampliar o escopo das formações, tanto em termos de conteúdo como de públicos – assim mesmo, no plural. 

A meta era atingir não só os mais de 3.000 líderes distribuídos por diferentes cadeiras, localidades e culturas – no escritório ou em campo, nas usinas e operações, em posições altas, intermediárias ou iniciais de gestão. Mas também funcionários com potencial para liderar. 

“Temos uma ambição grande para os próximos anos. Para isso, precisamos de líderes que realizem o nosso plano e sustentem esse crescimento”, diz Gabriela Hazin Galvão, vice-presidente de Gente da Raízen, responsável por gerir talentos e impulsionar as cabeças da empresa.

Atenta ao mercado, Gabriela percebeu um grande movimento em torno de inteligência coletiva, de construção colaborativa de soluções e de novas formas de aprendizagem. 

“Sentimos que nosso modelo precisava proporcionar ao público uma experiência ativa, que estimulasse o protagonismo”, afirma a executiva. 

Segundo ela, era preciso evoluir nos assuntos e na forma que abordaram e engajavam as pessoas, tornando a experiência de aprendizagem impactante, conectada e de valor, “fazendo dela a principal ferramenta de transformação e crescimento das pessoas e, consequentemente, dos nossos negócios”. 

Caminho

Foi nessa busca por engajamento que a Raízen decidiu apostar em metodologias de aprendizagem que levassem a discussões orgânicas e trocas em rede e comunidades através de um modelo fluído, com pílulas e learning groups conectados ao business da marca.

Foi assim também que a gamificação emergiu como ferramenta educativa na Raízen. A organização adotou a metodologia Octalysis, proposta de gamificação com foco em pessoas, criada pelo guru de empreendedores Yu-kai Chou, consultor e palestrante taiwanês radicado nos Estados Unidos. A partir do Octalysis, foram mapeados critérios e recursos para trabalhar junto aos gestores atuais e do futuro, alinhados com oito drives ou motores de motivação. 

Entre os drives, estão o do “chamado” ou do “significado épico”, quando o jogador acredita que está fazendo algo maior que ele mesmo ou que foi “escolhido” para um determinado desafio, algo na linha do storytelling da jornada do herói, como tipificada pelo autor norte-americano Joseph Campbell. 

Destaque também para o drive de influência social e pertencimento, que lida com tópicos como aceitação, competição, feedback e companhia, e o de propriedade e posse, que aborda crescimento, evolução e superação de obstáculos.

“Entendemos que um processo de gamificação com uso de lógicas e mecânicas de jogos poderia engajar a liderança da Raízen na solução de problemas, motivar ações e promover aprendizado em contextos não convencionais, impulsionando tanto o aprendizado coletivo como o individual”, diz Gabriela.

A todo momento, era necessário conectar os pontos dentro da jornada da companhia. Ao mesmo tempo em que arquiteta o seu futuro, a empresa também forja as pessoas que irão comandá-la. Portanto, ainda que se abrisse a tendências do mercado, como o fez a Raízen ao adotar a gamificação, era preciso que tudo, da forma ao conteúdo, fizesse sentido dentro da empresa, de sua cultura e de sua jornada. 

Foi lapidado assim o “jeito Líder LAB de aprender”, como o define Gabriela, que vai do momento de decolagem, quando os participantes são preparados para o programa, ao de aterrissagem, que é o de analisar as conquistas e definir as próximas, passando pela trilha, em que os temas são aprofundados e colocados em prática. Um sistema que não é estanque: ele passa por melhorias contínuas, de acordo com os feedbacks recebidos.

Resultados

Quase todas as trilhas de gamificação, 90%, são de livre escolha, o que se revelou um acerto da Raízen. A inscrição é opcional, e feita de acordo com a vontade, a necessidade e o estágio de carreira de cada profissional. “Isso gera mais trocas, porque as turmas, em vez de terem apenas nomes indicados pela liderança ou pelo RH, que costumam ser sempre os mesmos, passaram a ser mais diversas”, diz Gabriela.

Outro resultado positivo se deu entre os potenciais futuros líderes. Dos funcionários chamados ao desenvolvimento antecipado – ou acelerado – 86% foram promovidos à liderança até seis meses após a trilha.

Estes com certeza ajudam a explicar o alto índice de satisfação de quem participa pelo projeto: a média geral é de 9,6, em uma escala que vai de zero a dez.

THINK & DO

• Assuma papel consultivo. É importante que a área de desenvolvimento organizacional entenda a sua atuação junto às pessoas e ao negócio menos como fonte de treinamentos, e mais como área consultiva, que entende as necessidades de hoje e do futuro da empresa.

• Abra-se a novos formatos. Há muitos meios de se transmitir uma mensagem, não há um único caminho. Esteja atento aos movimentos do mercado: faça benchmarking, observe os novos modelos de aprendizagem. Sem nunca perder de vista o storytelling e a cultura da organização.

• Escute e agregue. Ouça de forma ativa e empática a todos os envolvidos e construa a solução em conjunto, de modo colaborativo, considerando contextos internos, modelos de trabalho, diferentes perfis e cenários. Isso é fundamental para semear o senso de pertencimento e o engajamento.

• Mantenha um olhar analítico. Dados numéricos e qualitativos podem e devem ser interrogados e usados nas tomadas de decisão.

• Aprenda com os erros. Seja flexível e resiliente para evoluir sempre no seu modelo e processo, levando em consideração os feedbacks das pessoas e os desafios que surgirem.