O engajamento com a empresa aumentou 25% e a satisfação dos candidatos com o processo de recrutamento e seleção alcançou 93%

Os executivos da Cogna Educação planejavam a transformação digital do grupo, que tem entre suas marcas a universidade Anhanguera, o colégio Pitágoras e a escola de inglês Red Balloon, entre outras. Em 2017, quando o termo digitalização estava em alta, o entendimento era de que bastava ter uma tecnologia de ponta para a organização se tornar digital. Mas o grupo, e principalmente o RH, descobriu que a jornada era mais longa.

A empresa tinha um histórico de crescer rápido e por aquisições. A tecnologia, vista como algo à parte, não era prioridade no modelo de negócio. “A gente pedia algo para TI, demorava meses para receber e, quando recebia, não era o que precisávamos”, lembra Fabio Lacerda, à época diretor de recursos humanos. A pedido do presidente Rodrigo Galindo, o RH deveria capitanear o processo de transformação digital – e a própria área deveria se tornar um protótipo de como a organização funcionaria no futuro.

O RH organizou uma série de palestras entre especialistas em digitalização e a liderança. De um dos convidados, o time ouviu que a transformação digital tinha menos a ver com tecnologia e mais com a transformação cultural. Foi o gatilho para Fabio rever a forma de trabalhar da instituição.

Como primeiro passo, ficou decidido que a Cogna adotaria a metodologia ágil (usada no desenvolvimento de software) para acelerar os processos e a tomada de decisão. Um piloto envolvendo as equipes de RH e TI começou. O time foi dividido em jornadas para cuidar dos processos que envolviam do primeiro contato de um candidato com a empresa até o seu desligamento. Profissionais de gestão de pessoas assumiram o papel de “dono do projeto” e a cada quinze dias se reuniam com o grupo técnico para acompanhar o andamento das ações, planejadas a cada trimestre.

Um dos princípios do método ágil é dar autonomia às pontas, tirando poder da liderança. Porém, a cultura organizacional da Cogna ia para outro lado. “A liderança queria saber de detalhes”, diz Fabio. Na época, ele também percebeu que faltavam em recursos humanos competências básicas, como análise de dados (analytics). “Teríamos de contratar ou comprar as habilidades em falta.” Foi quando a Cogna começou a trabalhar com startups.

As startups trouxeram lições importantes. Uma delas é que é impossível promover a digitalização sem colocar o cliente no centro da estratégia. “Não há como falar em transformação digital e não tratar de user experience, customers experience, analytics.” A partir da vivência dos consumidores é que se digitalizam os processos e se adicionam sistemas, aprendeu Fabio. Outra lição: recursos humanos deveria parar de copiar práticas do mercado.

A jornada do RH

Até então, o departamento de recursos humanos estava organizado em caixinhas tradicionais, como treinamento e desenvolvimento, comunicação interna, recrutamento e seleção, entre outras. A equipe executava tarefas. Por exemplo, na hora de contratar alguém, o gestor abria uma vaga; o RH publicava a oportunidade no LinkedIn ou repassava a um headhunter; entrevistas aconteciam; um candidato era escolhido; e ingressava na corporação. Era um ciclo linear e impessoal: o funcionário entrava, se desenvolvia e saia.

Como seria se a experiência do usuário estivesse no centro da estratégia de gestão de pessoas? Fabio desafiou sua equipe a redesenhar a área – e o grupo pensou em jornadas, em vez de tarefas. Ficou claro que a trajetória do candidato era composta por sete etapas e que cada fase precisava de profissionais com soft skills diferentes. Quem “caça” os talentos deveria ter um perfil similar ao comercial, conhecer bem a organização e saber se comunicar. Depois de encontrados os talentos, como convencê-los a trabalharem na empresa. “Como eu converto em lead as 220 mil pessoas que seguem a Cogna no LinkedIn?”, diz Fabio. O profissional responsável pelas entrevistas deveria agir como um concierge. “Tem de ser alguém que receba o candidato e diga: ‘Aqui está meu celular, me ligue se tiver alguma dúvida. Minha função aqui é garantir o seu sucesso’.”

Fabio e seu time adotaram termos de marketing e vendas, como lead (o processo de estimular o interesse de potenciais consumidores), conversão (fazer o usuário cumprir uma ação desejada) e persona (o perfil do cliente). Eles identificaram sete personas no corporativo e 25 no grupo todo. Por exemplo, o professor do ensino superior chega em cima da hora para a aula, passa na sala dos professores para pegar um café, e vai para a classe. Enquanto o mestre do ensino básico chega cedo, prepara a sala de aula e recebe as crianças na porta da escola. Da mesma forma, um executivo e um analista passam por situações diferentes no ambiente corporativo. Como garantir que perfis diversos tenham a mesma experiência e que ela seja incrível? “Precisávamos entender os pontos de virada na jornada dessas pessoas”, afirma o executivo.

O caminho do candidato foi separado em três pontos importantes. Primeiro, a visão do indivíduo: como é a experiência de contratação, a avaliação de desempenho, a trilha de desenvolvimento, o feedback e a política de mérito para cada pessoa? Segundo, a sensação no local de trabalho, seja ele presencial ou remoto (o que a Cogna passou a chamar de “figital”, a junção de físico e digital). “O prédio simboliza a cultura. O escritório compartilhado mostra algo. As placas de sinalização do ambiente interferem na experiência. O funcionário precisa estar engajado onde quer que esteja, seja no físico, seja no digital”, afirma Fabio. Terceiro, quando o empregado deixa a empresa. “Quero que a experiência dessa pessoa seja tão boa quanto a de quem está entrando.” Após um mês do desligamento, um analista liga para os ex-funcionários para saber como estão e se precisam de algo.

Sete startups ajudam na jornada, da seleção até a análise de documentos. Conforme o candidato avança no processo, ele recebe um link para a próxima fase. Quando aprovado, envia os documentos digitalizados; um sistema valida as informações e manda os dados para o software da folha de pagamento – tudo automático. Para facilitar o onboarding, a Cogna criou uma espécie de coluna central com seus sistemas mais importantes, na qual os programas das startups são conectados.

Inovação no pedaço

O departamento de gestão de pessoas mudou. Novos cargos foram criados, como o analista de egressos, o gerente de experiência do colaborador e o especialista em ambiente “figital”. Também surgiu a figura do embaixador de inovação: são 49 pessoas que ajudam a entender os problemas das áreas e a traduzi-los para os 28 desenvolvedores que trabalham no RH. “Antes, a gente saia fazendo as coisas porque via os outros fazendo. Mas não deveria ser assim. Hoje, entendemos as dores dos clientes”, afirma Fabio.

Uma dor que os embaixadores resolveram foi manter o organograma empresarial atualizado, adotando uma solução digital. Quando um funcionário ingressa na companhia, sua foto e seus dados aparecem entre as caixinhas, na hierarquia correta. Quando é desligado, sua informação desaparece tanto do organograma quanto da folha de pagamento. Quando um profissional é promovido ou muda de área, basta o gestor arrastar a caixinha para o novo local na estrutura e todos os dados, inclusive na folha, são atualizados.

A familiaridade com a tecnologia trouxe agilidade à Cogna. Em março de 2020, por causa da pandemia da covid-19, a instituição colocou 14 mil empregados em home office. Por três dias, os professores deram aulas assíncronas, gravando o conteúdo e distribuindo para os pupilos. Foi apenas o tempo necessário para preparar a plataforma de aula sincronizada capaz de suportar 1 milhão de alunos conectados ao mesmo tempo.

Resultados

A Cogna se tornou digital. Contudo, não foi uma mudança fácil. Em 2017, saíram do grupo 40% da liderança e 30% do time de RH. Atualmente, a área é formada mais por profissionais com experiência em consultoria e menos por gente com carreira tradicional em gestão de pessoas. (A atual diretora de recursos humanos, Gabriela Diuana, por exemplo, era a antiga líder de inovação, que se reportava à TI.) Em janeiro de 2020, como consequência da transformação digital, Fabio assumiu também o setor de inovação.

O que significa ter uma mentalidade digital? “É conseguir interpretar a necessidade da empresa em tecnologia, traduzir a dor do negócio para o desenvolvedor. O negócio às vezes fala uma linguagem complexa. O desafio é entender qual é o problema e qual deve ser o resultado, usando TI como caminho”, afirma Fabio Lacerda, hoje vice-presidente de gente, cultura e inovação da Cogna Educação.

Fabio acredita que a empresa ficou menos hierárquica e que os funcionários têm mais voz. A comunicação interna deixou de lado os longos textos e adotou mensagens curtas, diretas, com gírias e emojis. Até o código de vestimenta ficou informal.

O NPS (métrica usada para medir a lealdade do cliente) do processo de recrutamento é de 93%, tanto na opinião do candidato como do líder. “O gestor recebe perfis mais assertivos. Eu não preciso apresentar cinco candidatos, só preciso ter dois que atendam 100% o que ele pediu”, diz Fabio. O índice de engajamento com a empresa pulou de 58% para 73%. “A Cogna e o RH mudaram radicalmente.”