Danilca Galdini convoca líderes para construir um futuro mais inclusivo, esperançoso e tangível para todas as gerações
A maneira como as diferentes gerações projetam o futuro é moldada pelas experiências vividas. E isso não é algo interessante só do ponto de vista individual. Traz também implicações diretas e profundas para o planejamento estratégico das organizações.
O século passado foi marcado por uma euforia futurista. Avanços tecnológicos, científicos e sociais, globalização como alavanca de crescimento econômico e uma cultura vibrante alimentavam a crença em um futuro promissor. Problemas existiam, mas o olhar estava fixado na aceleração, expansão e possibilidades.
Esse otimismo moldou as identidades pessoal e profissional da maioria dos líderes organizacionais atuais, que frequentemente visualizam o futuro como repleto de oportunidades. Nosso cérebro trabalha a partir de previsões fundamentadas em experiências passadas, atuando como um “piloto automático” que reforça esse viés otimista.
Então veio o século 21 e a maneira de perceber o futuro mudou. As guerras, as crises econômicas, políticas e ambientais, a pandemia, a crise de saúde mental, assim como tantas outras questões nos fizeram encarar os próximos anos com uma sensação inquietante de que “não haverá futuro”. É nesse contexto que os jovens moldam suas identidades pessoal e profissional, vivendo um presente de experiências líquidas, onde até promessas de solução, como a tecnologia, se tornam ameaças.
Veja essa diferença de percepção evidenciada nos dados sobre apatia por gerações:
| Geração | Sentem apatia sempre ou frequentemente |
|---|---|
| Baby Boomer | 13% |
| Geração X | 18% |
| Millennials | 25% |
| Geração Z | 40% |
Apatia se define pela ausência de interesse que atinge todos os aspectos da vida, resultando em uma postura de indiferença diante de qualquer evento, seja bom ou ruim. O Fórum Econômico Mundial classifica o desencanto juvenil como um risco global significativo, já que afeta o desenvolvimento humano, o engajamento social e a inovação.
O sociólogo Fred Polak afirmava que a prosperidade cultural de uma sociedade depende de visões positivas de futuro. Assim, quando essas visões se dissipam, a vitalidade cultural também enfraquece. Movimentos como Quiet Quitting e Quiet Ambition são sinais dessa perda de vitalidade. Claro que temos que tirar todo o apelo midiático desses termos, entender o quanto eles refletem o nosso contexto e a realidade de qual público brasileiro. Mas, mesmo retirando essas camadas, são movimentos que devemos acompanhar, pois revelam como o futuro está sendo percebido.
Precisamos resgatar a euforia futurista usando nosso conhecimento coletivo para tomar decisões no presente que favoreçam a construção de um futuro mais positivo e justo para as pessoas. Planejar os próximos anos das organizações é também planejar futuros humanos, e isso exige sensibilidade para reconhecer que nem todos partem do mesmo ponto.
Sem esse entendimento, o risco é planejar estratégias com base em imagens de futuro que não ressoam com grande parte da força de trabalho. Ou seja, a falta de conexão entre a liderança e as gerações mais jovens pode resultar em perda de engajamento, aumento da rotatividade e dificuldade para inovar.
O desafio, portanto, é duplo: reconhecer a diversidade de experiências temporais e construir uma narrativa de futuro inclusiva, inspiradora e tangível para todas as gerações.
Por onde começar? A resposta está no presente. As lideranças devem investir em ações concretas que promovam qualidade de vida, desenvolvimento humano, bem como relações de confiança. Mais do que elaborar estratégias, é essencial criar condições para que o futuro possa ser imaginado e construído.
Entender a temporalidade das diferentes gerações é um convite para liderar de maneira mais consciente, respeitosa e, acima de tudo, transformadora. Afinal, o futuro das organizações é inseparável do futuro das pessoas que nelas trabalham.
