Para isso, Stellantis precisou reestruturar a forma que a equipe de Recursos Humanos recruta e contrata funcionários

Por Marina Dayrell

Formar profissionais para que eles se tornem mão de obra interna está na pauta de muitas organizações nos últimos anos. Mas há desafios que tornam projetos de capacitação ainda mais completos. 

Em 2010, o grupo automotivo Stellantis começou a planejar o seu pólo na cidade de Goiana, em Pernambuco, o projeto mais complexo já feito na história da companhia. O desafio era construir a planta da fábrica em uma região que era um imenso canavial, sem nenhuma tradição com indústrias. E, para isso, seria preciso cerca de 11 mil funcionários capacitados.

“Quem conheceu o canavial se pergunta hoje como foi possível, em tempo tão curto e de forma harmônica, atrair, organizar, contratar e treinar esse contingente de pessoas, estruturando equipes, formando lideranças para construir esse polo industrial”, conta o vice-presidente de Recursos Humanos para a América do Sul da Stellantis, Massimo Cavallo.

Caminho

O caminho foi criar o “Projeto de Qualificação de Pessoas para o Polo Automotivo da Stellantis”. Massimo explica que não era possível fazer uma transposição simples do modelo de RH padronizado já utilizado pelas organizações pelas características que diferenciam o projeto, como a localização em uma região pouco industrializada e a quantidade de mão de obra necessária.

O projeto precisou começar bem antes das obras e se dividiu em fases, seguindo vivo até hoje. Na primeira parte, o time de Recursos Humanos focou em conhecer e mapear a  região e criar uma relação próxima com a comunidade. A partir daí começou-se a desenhar políticas de gestão de pessoas, aproveitando diretrizes já existentes na empresa e criando novas.

“O desafio era trabalhar políticas para construir um ambiente harmônico no polo, coordenando a atuação de 320 empresas, e mais de 11 mil pessoas no pico da obra, em 17 prédios agrupados num mesmo local”, explica Massimo.

Para capacitar todas as pessoas necessárias não só para colocar a fábrica de pé, mas para mantê-la funcionando por todos esses anos, foi preciso fazer muitas parcerias. Na primeira etapa, foram treinadas pessoas para a construção civil e a instalação de máquinas e equipamentos. Para isso, a Stellanis fez parcerias com o governo de Pernambuco e com as prefeituras, que forneceram as ferramentas de qualificação. 

“Nesse estágio, o desafio foi vencer, muitas vezes, o baixo índice de escolaridade dessa mão de obra. Muitos precisaram passar por qualificação básica em matemática e português para depois entrarem na capacitação profissional propriamente dita. Muitos vieram do comércio local, como balconistas, ou trabalhavam com cana-de-açúcar”, conta Massimo. Só nesse estágio foram capacitadas mais de 8 mil pessoas.

O segundo passo foi contratar pessoas para atuar na montadora. Para isso, também houve parceria com o Estado e com o Senai, que prepararam e ofereceram cursos técnicos para as pessoas, cuja maior parte foi contratada. Enquanto isso, o RH passou a fazer a contratação e formação de pessoas que já tinham graduação.

“O trabalho sempre teve metas de curto, médio e longo prazo. Os primeiros foram os cursos técnicos de formação de base, capacitando os profissionais a atuarem como operadores e líderes de equipes. Há também os de especialização, que, além do aprendizado acadêmico, propiciam a vivência na indústria com a orientação dos professores e a de especialistas da empresa. Já os cursos de graduação integram os objetivos de médio e longo prazo.”, explica Massimo.  

Segundo ele, foi construído um mapa das competências estratégicas necessárias ao negócio, contemplando os processos de ponta a ponta e uma perspectiva de longo prazo sobre a necessidade do mercado de trabalho. “Não se tratava apenas de qualificação de profissionais para que atuem somente em uma empresa do setor automotivo, mas da formação de pessoas para que estivessem aptas a trabalhar em diferentes organizações do segmento industrial”, afirma. 

Os resultados

Desde 2010, quando o projeto começou, o principal ganho interno foram as contratações. Hoje, são empregados 14,7 mil funcionários na planta automotiva e no Parque de Fornecedores da Stellantis. Desses, 85% são pernambucanos, principalmente residentes do entorno da fábrica.

Atualmente, o Polo Automotivo de Goiana é autossustentável na questão de capacitação de mão-de-obra, com o time completamente formado e autônomo, com níveis de senioridade que permitem o repasse do conhecimento para os novos contratados. Todo o treinamento para os novos trabalhadores passou a ser realizado internamente com uma equipe multidisciplinar de treinamento e desenvolvimento.

Para o futuro, os planos já estão em execução: a criação de um polo de referência internacional em educação automotiva. O objetivo é ir além de gerar conhecimento em torno da produção de automóveis e desenvolver novas tecnologias para o setor.

“A proposta é gerar um ciclo de desenvolvimento que se retroalimenta e se expande a partir da atração de novas empresas dos mais variados setores e, consequentemente, de mais investimentos, além de profissionais qualificados e prontos para compartilhar conhecimento; e de futuros alunos interessados em uma formação de excelência, aptos a atuar em polos produtivos do Brasil e do mundo”, conta Massimo. 

THINK & DO

• Faça parcerias: As chaves de um projeto como esse são a articulação, a integração de competências e experiências e a sinergia entre todas as partes envolvidas. Para fazer maior, é preciso saber articular, principalmente com o governo local. 

• Personalize as estratégias: Um projeto que exige a contratação de muitas pessoas, de níveis e funções diferentes, precisa de formas personalizadas para atrair e recrutar talentos. Utilize todos os recursos disponíveis, desde sites para receber currículos até carros de som em comunidades específicas. 

• Engaje as lideranças: O envolvimento de toda a organização em um projeto começa pelos líderes. Sem o exercício correto da liderança, não é possível estimular o envolvimento e o desenvolvimento.