Rumo à privatização, Copel abraça nova avaliação de desempenho e deixa mais claro os caminhos para desenvolvimento e crescimento de carreira

Pouco mais de uma década atrás, a Copel tentou implantar alguns modelos de gestão de desempenho, mas as práticas eram descontinuadas. Até que em 2013 a área de recursos humanos (RH) lançou o Nossa Energia.

O projeto se mostrou consistente e o RH percorreu as unidades da empresa para sensibilizar os funcionários e promover dinâmicas para que o programa vingasse. De lá para cá, ele passou por melhorias graças a pesquisas e diagnósticos internos, além da percepção do próprio time de RH. Mesmo com as mudanças ao longo do tempo, em 2019, surgiu a necessidade de uma revitalização do projeto, algo que foi evidenciado quando a empresa preparava seu Planejamento Estratégico 2020-2024.

“Nós contamos com o auxílio da Fundação Instituto de Administração (FIA) e vimos que a gestão de desempenho precisava de mais foco em desenvolvimento e protagonismo de carreira. Assim, diminuiria o peso de aspectos como política salarial, por exemplo”, explica Fernanda Cagol de Almeida, gerente de desenvolvimento humano e organizacional.

A necessidade de modernizar a avaliação veio no momento em que uma nova diretoria assumiu a empresa, que se preparava para a privatização. Na época, a Copel era controlada pelo governo do estado do Paraná e a privatização foi efetivada em setembro de 2023. “A nova diretoria chegou com uma forte visão de mercado e a ideia era começar uma transição para um mindset de companhias privadas”, lembra Jennifer Arcain, analista de recursos humanos.

A revitalização da avaliação de desempenho da Copel surgiu dessa necessidade de promover uma cultura voltada ao protagonismo e meritocracia, além da adoção de práticas de gestão mais alinhadas ao mercado.

A companhia, que emprega quase 6 mil pessoas, percebia que devia tornar mais claros os caminhos que os empregados precisavam percorrer para se desenvolver e alcançar seus objetivos de carreira.

Em outubro de 2019, por ocasião do Planejamento Estratégico 2020-2024, que contou com a participação de Conselheiros, Diretores e Superintendentes e apoio de consultoria renomada no setor de energia, o tema da meritocracia ficou evidenciado como diretriz e fator crítico de sucesso.

Um dos produtos desse processo foi o Mapa Estratégico 2020-2024, no qual destacam-se os objetivos: “Estruturar sistema de meritocracia e gestão da consequência” e “Desenvolver equipes de alta performance”.

O caminho 

A implantação do novo modelo de avaliação foi um desafio para o RH porque incluía muitos novos elementos que não faziam parte da gestão de desempenho adotada até então. Por exemplo, a ideia era que, a partir de cada ciclo de avaliação, os empregados da Copel pudessem fazer planos de desenvolvimento.

O modelo previa também a adoção de autoavaliação. “O objetivo era que o programa não refletisse somente uma avaliação imediata do gestor, mas que houvesse etapas intermediárias, além da autoavaliação, capazes de reunir informações ao longo de um ciclo para um resultado mais preciso ao final dele”, explica Fernanda.

Para que o novo modelo desse certo, RH envolveu os gestores no processo de desenvolvimento. A partir de workshops, eles participaram, opinaram e entenderam o objetivo do novo conceito de avaliação. No início, Fernanda conta que houve certa resistência, mas depois os empregados foram se adaptando ao novo. “Como a gente mexeu nos grupos de desempenho e eles estavam acostumados a outra forma, houve uma certa desconfiança no primeiro ano. Mas, no segundo ano, já foi mais tranquilo”, diz a gerente.

O novo modelo tem competências bem definidas que permitem avaliar e diferenciar as atribuições e as responsabilidades dos profissionais, conforme sua função, desenvolvimento, maturidade e evolução no plano de carreira.

O plano de comunicação para explicar o modelo aos funcionários também foi diferenciado e contemplou uma série de e-mails e mensagens de texto no celular, acompanhados de vídeos gravados pelos consultores explicando sobre protagonismo, gestão de desempenho, competências, eixos de atuação, níveis de complexidade, planos de desenvolvimento, entre outros. Também foi divulgada uma trilha de aprendizagem, que reúne todos os conteúdos e fica disponível para consulta dos empregados na intranet.

Outro ponto inovador foi a metodologia participativa para o desenvolvimento do projeto, que envolveu intensas reuniões com todas as áreas de negócio, garantindo a estruturação do programa alinhado às necessidades da empresa e negócios.

A implantação do primeiro ciclo de avaliação após a revitalização foi a iniciativa de lançamento do sistema Success Factors na Copel. Essa solução em nuvem, utilizada mundialmente por várias empresas e desenvolvida pela SAP, na Copel, ganhou o nome de Portal da Gente. Isso gerou uma experiência ainda melhor para os usuários que, por meio do Portal da Gente, puderam realizar sua autoavaliação, consultar a avaliação final, realizar a ciência e estruturar e acompanhar seu plano de desenvolvimento.

Resultados 

De modo geral, a visão do RH da Copel é a de que a revitalização do programa de avaliação desempenho está dando certo. “Os planos de desenvolvimento se tornam mais focados e embasados, os treinamentos mais direcionados e o empregado, cada vez mais, é o protagonista da sua trajetória, pois pode fazer seu planejamento e contar com o gerente como um facilitador nesse processo”, afirma Jennifer.

O principal indicador do programa Nossa Energia é o percentual de empregados aptos avaliados. Em 2021 e 2022, após a implantação da nova avaliação, esse percentual foi de 100%.

Além disso, após a conclusão das avaliações, foi realizada uma análise da distribuição dos percentuais dos empregados enquadrados em cada grupo de desempenho na empresa, sendo possível identificar que o resultado se assemelha à referência de mercado, obtida a partir de estudos da consultoria.

Com relação à necessidade identificada, de promoção de uma cultura voltada ao protagonismo, é possível citar como resultado a participação mais ativa dos funcionários da Copel no processo de avaliação de desempenho. A partir da revitalização do Nossa Energia, a autoavaliação passou a ser obrigatória para todos os empregados. Esse momento de autoavaliação permite uma reflexão individual sobre as competências, além de contribuir na percepção que cada indivíduo tem sobre si.

Outro resultado do fortalecimento da cultura do protagonismo é percebido nos planos de desenvolvimento, nos quais os empregados participaram ativamente da elaboração, acompanhamento e conclusão dos planos.

A avaliação de desempenho passa periodicamente por auditoria interna ou externa, que avalia se o processo de avaliação foi realizado conforme previsto. Um dos resultados do Nossa Energia é que o programa vem atendendo ao controle do que é esperado para mitigação de riscos.

Em 2024, os empregados passam pela terceira rodada de avaliação de desempenho dentro do novo modelo. A tarefa agora é divulgar a importância de realizar as etapas ao longo do ciclo. “Esse modelo demanda mais tempo, então, precisamos mostrar para as pessoas que, se elas percorrem o caminho na medida em que cada etapa surge, fica mais fácil no final. Também queremos divulgar mais a autoavaliação e como fazer o plano de desenvolvimento”, diz Jennifer.

 THINK & DO

Dicas para adotar um novo modelo de avaliação, com base no projeto da Copel:

• Conte com pessoas-chave para fortalecer o projeto. Trazer os formadores de opinião da empresa para participar da revitalização de um programa de gestão de desempenho pode facilitar a aceitação das mudanças. Ao se sentirem pertencentes ao desenvolvimento do projeto, eles se tornam aliados do RH e ajudarão na disseminação de informações. 
• Envolva toda a empresa no mapeamento das competências. Ninguém melhor do que quem está no dia a dia em casa setor para auxiliar na descrição detalhada das competências.  
• Utilize diferentes meios para divulgar as novidades. Lance mão de e-mail, vídeos explicativos, trilhas bem desenhadas e acessíveis, além de material que possa dar suporta aos gestores na hora da conversa com os funcionários. Informar sobre as mudanças em um programa de gestão de competências é o primeiro passo para capacitar os funcionários e incentivá-los a aderir ao novo modelo.