Claudio Garcia, professor de gestão de pessoas na New York University, responde a dúvida de um profissional de RH sobre o modelo de trabalho híbrido, remoto ou presencial

“Nossa empresa adotou o trabalho híbrido, no qual definimos um mínimo de dias para o funcionário ir ao escritório, sem estipular uma data para cada um. A escolha gerou confusão. Nos dias com maior frequência, não há espaço para todos no escritório – que fica vazio às sextas-feiras. Além disso, é complexo fazer reuniões enquanto uns estão online e outros, presencialmente. Diversas empresas adotaram modelos diferentes do nosso, seja totalmente remoto, presencial ou com idas ao escritório quando se quer. Qual seria, de fato, o ideal?“_Profissional de RH de uma empresa de tecnologia

A mudança forçada para o home office, provocada pela covid-19, foi possivelmente um dos maiores experimentos sociais no mundo do trabalho. Pela perspectiva de continuidade de negócios, funcionou muito bem. Empresas seguiram operando, projetos foram realizados e transformações digitais aceleradas.

Para as pessoas, muitas encontraram ganhos pessoais ao ficarem em casa, com a redução do tempo de deslocamento diário, flexibilidade para cuidar da família e maior autonomia − pontos que se tornaram argumentos importantes na adoção definitiva do trabalho remoto ou híbrido. Mas, por outro lado, passaram a trabalhar mais horas, efeito já observado em outras crises. Ele é explicado como um efeito compensatório, seja pela gratidão por manter o emprego, seja para mostrar que se é competente ou pelo medo de ser demitido. Com isso, a saúde mental virou o centro das atenções; e o engajamento caiu.

As empresas já perceberam que estabelecer um novo “normal” não é simples, sem contar que cerca de 75% das atividades econômicas, como manufatura e logística, não podem acontecer remotamente.

Para compreender o melhor formato, pesquisadores e profissionais de people analytics vem analisando o desempenho de organizações que adotaram o trabalho híbrido ou remoto antes e durante a pandemia com vários insights importantes. Alguns estudos indicaram um aumento da produtividade durante a pandemia, mas eles foram rapidamente questionados. Como as pessoas estavam trabalhando mais horas por dia, a produtividade, de fato, caiu.

Outras análises abordaram o impacto do híbrido na inovação, na cultura organizacional e na carreira. Para os que atuam com inovação, que se nutrem de interações e combinações de experiências, as limitações encontradas são muitas. As mulheres também seriam afetadas, pois são mais adeptas ao home office do que os homens – algo que pode prejudicar as metas de diversidade de empresas, já que pessoas fisicamente próximas aos líderes tendem a ser mais beneficiadas com promoções e indicações a projetos relevantes.

Além desses aspectos, há desafios de ordem prática, como decisões sobre o local de trabalho em si. Apesar dos potenciais ganhos com a redução de espaço físico, não é simples distribuir a presença do pessoal no escritório durante a semana de forma que não se formem ambientes ociosos. Mas, ao fazer isso, se gera o risco de as pessoas não se encontrarem presencialmente e, portanto, não criarem laços.

Isso tudo para dizer que não existe resposta fácil.

Adotar um novo modelo não deixa de ser um experimento diferente do que se viveu durante a pandemia.

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Contudo, algumas dicas podem ajudar a mitigar os efeitos adversos:

1. Compartilhar o que foi ou o que será adotado é um experimento. Aceitar esse fato pode mudar como se vive a nova jornada;
2. Comunicar que, como qualquer experimento, existe uma intenção. Mas será necessário ser flexível: o dilema entre “o que é melhor para o indivíduo” e “o que é melhor para a empresa” indica que os dois lados não poderão ser atendidos plenamente;
3. Entender a natureza das atividades que serão impactadas para decidir qual modelo é o adequado. Compartilhar com os profissionais o que está em jogo facilita a tomada de decisão e a aceitação;
4. Apoiar as pessoas. Deve se ter um plano de suporte, como acontece em qualquer processo de transformação. O contato constante – mesmo que à distância – de líderes, com check-ins e apoio emocional, é essencial. Muito do desejo dos funcionários de ficarem em casa é efeito do definhamento emocional ou até de uma depressão causados pela pandemia;
5. Mensurar. É preciso entender como as decisões afetam as pessoas e os resultados da organização, e mudar o que for necessário para atingir o objetivo inicial – à medida que os dados sinalizem o oposto.

Sem dúvida, a covid-19 acelerou conversas bem-vindas sobre como nos relacionamos com o trabalho. O risco de se aventurar em soluções simples, ou com o que a maioria está fazendo, é de perder a oportunidade única de encontrar o modelo certo para sua organização – o que poderá impulsionar seu diferencial competitivo.

Quando todos adotam o mesmo, significa que estão apenas ficando parecidos. A discussão e a escolha sobre remoto, presencial ou híbrido, deveria ser consequência do plano que melhor atende aos dilemas entre a empresa e seus profissionais.

Envie sua pergunta sobre gestão para o professor Claudio Garcia, da NYU, para o e-mail [email protected]