Depois de mais de cinco anos, a Think Work encerra seu ciclo. Criar uma empresa exige coragem. Matar o próprio bebê também

“Kill your babies” é uma das técnicas de escrita do livro 50 Writing Tools, de Roy Peter Clark. A regra é simples – e radical. Mesmo uma frase excelente, uma informação preciosa ou uma ideia da qual você gosta muito deve sair do texto se não servir ao propósito da história. O foco deve prevalecer sobre o apego.

A Think Work é meu bebê. Chegou a hora de matá-la.

Criamos a Think Work em dezembro de 2020, no meio do que talvez tenha sido a maior ruptura no mundo do trabalho. A pandemia da covid-19 havia tirado milhões dos escritórios e colocado empresas inteiras em modo remoto, transformando o RH na área central para a sobrevivência dos negócios.

Contratações, demissões, onboarding, comunicação interna, cuidado emocional e gestão de desempenho tiveram de ser redesenhados. Foi, ao mesmo tempo, a era de ouro da gestão de pessoas e o começo de uma reviravolta nas relações de trabalho.

As pessoas descobriram, na prática, que boa parte do trabalho intelectual podia ser feita de qualquer lugar. E que tempo de deslocamento, reuniões e hierarquias baseadas na presença física eram menos naturais do que imaginavam.

Muita gente decidiu mudar de vida e de carreira.

Vieram movimentos como a Grande Renúncia, o quiet quitting, a crise aguda de engajamento, o aumento dos afastamentos por saúde mental e burnout, o questionamento do controle e a busca por flexibilidade, pertencimento e sentido.

Todos esses acontecimentos reforçaram que a relação entre empresas e empregados demandava uma grande transformação.

Foi nesse contexto que a Think Work nasceu.

Desde o início, defendemos que o RH precisava evoluir em três frentes críticas para ser bem-sucedido nesse novo tempo. Era imperativo 1) compreender como as profundas transformações sociais em curso estão alterando a relação entre empresas e empregados, 2) desenvolver uma mentalidade digital e 3) inovar nas práticas de gestão de pessoas.

Nosso objetivo era municiar o RH com dados, ideias e conexões que oferecessem aos gestores da área melhores argumentos para a disputa de espaço, orçamento e influência nas corporações, pavimentando o caminho para a mudança.

Começamos pelas pesquisas, porque o Brasil é pobre em dados sobre gestão de pessoas. Ao longo desses anos, compilamos mais de 10 mil respostas sobre mais de 120 tópicos e produzimos mais de 50 relatórios sobre saúde mental, liderança, inovação, carreira, desenvolvimento, diversidade, remuneração, tecnologia e futuro do trabalho.

Esses estudos repercutiram em veículos como Valor Econômico, Exame, Você RH, TV Cultura e TV Globo, levando a discussão sobre gestão de pessoas para além do círculo dos convertidos.

O Prêmio Think Work Innovations — o primeiro a reconhecer iniciativas de inovação no RH — analisou mais de 1,5 mil projetos em suas quatro edições, certificando mais de 600 deles.

Ao todo, mais de 500 empresas, de algumas das maiores empregadoras do País a pequenos negócios, participaram do Innovations. Somadas, suas iniciativas impactaram mais de 1,6 milhão de funcionários, oferecendo novas respostas sobre o que significa inovar em gestão de pessoas na prática. 

Para um prêmio criado por uma empresa independente, sem grupo econômico e sem máquina comercial pesada, isso não é um detalhe: é prova de relevância.

Aprendemos que inovar em RH é melhorar a vida de quem trabalha sem fingir que a empresa deixou de ter interesse econômico; é usar tecnologia como aliada, transformar dados em decisão, mexer em processos, poder e cultura. É, na sua raiz, ouvir as pessoas – algo ainda revolucionário demais para algumas companhias.

Em suas dezenas de eventos, a ThinkWork promoveu conversas que muitas companhias evitavam. Discutimos de saúde mental à inteligência artificial, de cultura organizacional à transformação digital, de liderança à inovação em RH. 

Fizemos curadoria de encontros com palestrantes internacionais para plateias com mais de 500 convidados e desenhamos discussões pensadas para provocar, não apenas preencher programação.

Publicamos mais de 250 newsletters e desenvolvemos o Think Work Insider, nosso plano corporativo para abastecer lideranças de RH de insumos, argumentos e indicadores para vencer debates internos.

Nesses quase seis anos, publicamos mais de 1.300 materiais como e-books, estudos, artigos, entrevistas, reportagens e análises. Construímos comunidades. Colocamos na mesma conversa CHROs, fornecedores, consultores, pesquisadores, empreendedores e profissionais que tentavam resolver problemas parecidos em empresas diferentes.

A Think cresceu, em média, 115% ao ano e acumulou mais de R$ 3 milhões de faturamento. Virou referência e ajudou a dar repertório a uma área que por muito tempo foi tratada como o patinho feio da estratégia empresarial. A proposta da Think Work era diferente o suficiente para nos levar a um projeto de aceleração de startups da Meta e da City University of New York (CUNY). 

Erros também fizeram parte dessa construção. Erramos em contratações, apostas comerciais, timing e produto. Mas errar faz parte da biografia de qualquer negócio que tentou fazer algo novo. Ainda assim, o acerto e o erro dependem do tempo. E o tempo da Think passou.

Não que a gestão de pessoas tenha pedido importância, longe disso. O trabalho continua sendo uma das grandes disputas do nosso tempo. Saúde mental, inteligência artificial, liderança, produtividade, remuneração e qualificação seguem no centro da agenda econômica e social.

Mas o mercado mudou – não da forma como previmos. A pandemia ficou para trás, e o trabalho presencial voltou a dominar a rotina corporativa. Dados da Think Work mostram que mais de 70% das organizações já operam com presença obrigatória todos os dias. A velha ordem do comando e controle voltou com crachá novo, muitas vezes embalada em sistemas que monitoram o computador do usuário.

A flexibilidade, que parecia ter entrado para a história como aprendizado e inovação, passou a ser tratada por muitas organizações como concessão incômoda. No senso comum, o chefe manda voltar ao escritório, e o funcionário de juízo obedece.

As políticas de diversidade, equidade e inclusão, que já enfrentavam resistência, viraram alvo de ataques mais explícitos. Nos Estados Unidos, grandes empresas começaram a rever compromissos, retirar menções públicas, trocar nomes e reduzir ambições de DEI, principalmente depois da volta de Donald Trump à Casa Branca. O movimento foi replicado no Brasil, como frequentemente acontece no mundo corporativo.

Ao mesmo tempo, a inteligência artificial explodiu. Organizações passaram a discutir agentes, modelos de linguagem, automação e eficiência com a urgência de quem encontrou uma nova promessa de margem. Nos conselhos de administração, a pergunta frequente passou a ser: quantas pessoas podemos substituir por IA?

O RH, que havia ganhado protagonismo na pandemia, perdeu força nas pautas que defendia. Não conseguiu preservar o trabalho remoto ou híbrido, teve de recuar em programas de diversidade e passou a disputar orçamento com a nova prioridade tecnológica. No limite, coube à área cortar benefícios de funcionários para financiar investimentos em inteligência artificial.

Em muitas organizações, o RH voltou ao papel ingrato de executar decisões tomadas em salas fechadas onde não estava presente.

Enquanto isso, os fornecedores de RH também mudaram. Ficaram maiores, mais sofisticados e mais autônomos. Muitos passaram a criar seus próprios eventos, pesquisas, conteúdos, premiações e comunidades. A receita de patrocínio, difícil em qualquer empresa de mídia, ficou ainda mais disputada.

O RH virou audiência cobiçada e saturada. Há evento, prêmio, relatório, newsletter, webinar, comunidade e ranking para todos os lados. O problema é que quando todo mundo grita ao mesmo tempo, as boas conversas não são ouvidas.

Toda essa reviravolta deixou os profissionais de recursos humanos esgotados. Nós também nos cansamos.

Quando se cria uma empresa, é quase inevitável confundir o negócio com você. Toda decisão, todo problema, toda venda que não fecha, toda ideia, todo elogio e toda crítica viram acessório do próprio corpo. No estágio inicial, o negócio é a extensão da identidade.

A Think Work é, sim, meu bebê, mas também é nosso trabalho. E trabalho deve gerar energia, engajamento e propósito. Hoje, a Think já não nos dá mais esse impulso.

Toda empresa – e todo trabalho – precisam ser avaliados pelo valor que geram e pela riqueza que produzem. Quando isso deixa de existir, todo o resto começa a ser questionado.

Encerrar a Think não apaga o que fizemos nem diminui o valor do que construímos, muito menos transforma a trajetória em fracasso. É apenas uma decisão pragmática de que algo que foi incrivelmente incrível merece um fim à altura.

A Think Work provocou conversas. Mostrou que o RH é capaz de inovar e usar dados com maestria e não apenas reagir à pauta dos outros. Deu visibilidade a empresas que estavam fazendo diferente, criou pontes entre profissionais que talvez não se encontrassem e ajudou a organizar um pedaço da memória recente da gestão de pessoas no Brasil.

Não é pouco.

Gostaríamos, claro, de ter ido mais longe. Nosso desejo era ter encontrado um modelo de negócio escalável e sustentável. Queríamos que o mercado tivesse respondido de outro jeito, que algumas apostas tivessem dado certo, que conversas tivessem avançado e que mais portas tivessem se aberto.

Contudo, saber parar faz parte da maturidade. É preciso coragem para criar uma empresa. E mais coragem ainda para encerrá-la.

A Think Work chega ao fim como instituição. Mas eu continuo defendendo que o mundo do trabalho precisa mudar.

Ainda acredito que organizações são responsáveis pelo impacto que causam na vida das pessoas; que dados, jornalismo, pesquisa e boas perguntas são ferramentas poderosas contra a superficialidade corporativa; e que o RH pode ser mais estratégico, mais relevante – e mais corajoso.

Este texto não é uma despedida triste. É uma despedida serena, quase feliz.

Somos gratos por tudo o que a Think nos permitiu viver: pelas pessoas que conhecemos, pelas conversas que tivemos, pelos projetos que saíram do papel, pelos clientes que confiaram em nós e pelos profissionais que escreveram dizendo que um dado, um texto, uma pesquisa ou um evento ajudou a defender uma ideia dentro da companhia.

Tenho orgulho pelo feito enorme que é criar um negócio do zero, sem investidores, sem patronos, sem acionistas. Quem nunca fez nascer uma empresa talvez não tenha dimensão do que isso significa. Não é apenas abrir CNPJ, desenhar marca, montar site e vender. É inventar um pedaço de mundo e convencer outras pessoas de que ele merece existir.

A Think conquistou seu espaço. Nasceu, cresceu e entregou mais do que muita gente imaginava possível.

Agora, chegou ao fim.

Há um ditado que diz que tudo o que é bom dura o tempo necessário para ser inesquecível.

O mercado seguirá seu rumo, com ou sem a Think Work. Algumas pautas avançarão, outras retrocederão. Algumas empresas continuarão usando linguagem moderna para práticas antigas de gestão de pessoas. Outras buscarão, genuinamente, fazer melhor.

Da minha parte, saio com paz.

A Think é meu bebê. E, justamente por isso, merece morrer com respeito.

Obrigada a quem leu, participou, patrocinou, respondeu pesquisas, subiu ao palco, indicou, criticou, contratou, compartilhou, discordou, confiou e caminhou conosco. Um obrigada especial à Daniela Moreira, que ajudou a tirar a Think Work do papel; e ao Matthias Wegener, que segurou as pontas até o final. Foi uma história que valeu a pena.

Agora, seguimos para o próximo capítulo.