Quem é responsável pela saúde mental no trabalho?

Quatro agentes podem ser considerados peças-chave para reduzir o impacto do trabalho na saúde mental dos funcionários

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Muito se tem falado sobre saúde mental nos últimos dois anos. E não é para menos. Segundo a Secretaria Especial de Previdência e Trabalho, o número de concessões de auxílio-doença e aposentadoria por invalidez ligadas a transtornos mentais e comportamentais foi de mais de 575 mil em 2020, um salto de 26% em relação a 2019. Já as doenças psicológicas, como depressão e ansiedade, representam cinco dos 20 principais motivos listados nas requisições de benefícios ao INSS.

E o problema está longe de ser solucionado.

Na novíssima pesquisa da Think Work sobre Saúde Mental no Trabalho, conduzida com 223 pessoas, ao menos 60% dos respondentes apontaram ter sentido piora nos níveis de cansaço, estresse, irritação, envelhecimento e ansiedade durante a pandemia.

Daí a urgência de se colocar em prática ações que ofereçam a ajuda necessária aos que já tiveram sua saúde mental prejudicada e que diminuam os riscos daqueles que ainda se sentem bem virem a adoecer.

No ambiente corporativo, quatro agentes podem ser considerados peças-chave para reduzir os impactos do trabalho na saúde mental dos funcionários:

  1. Liderança
  2. Responsável pelo cuidado da saúde mental
  3. Gestores diretos
  4. Funcionários

Cada um tem um papel importantíssimo e precisa operar de forma sincronizada com os outros, como engrenagens de um mesmo sistema, para que o cuidado com a saúde mental seja eficaz.

 Liderança

São os dirigentes da companhia que vão legitimar as iniciativas de saúde mental, garantindo maior credibilidade às ações traçadas. Esse apoio deve ser expresso em palavras e ações.

Palavras que sirvam de conforto para os funcionários passando por momentos delicados em sua vida pessoal e também de inspiração, por meio de testemunhos sobre eventuais problemas pelos quais os próprios dirigentes tenham vivenciado.

Entre as ações, o patrocínio deve envolver tanto a liberação de recursos necessários para os programas de bem-estar quanto a designação de um responsável pelas iniciativas. É preciso nomear alguém atento às demandas na empresa e também que acompanhe métricas, avaliando se a saúde mental dos funcionários segue tendência de melhora ou piora.

Somente com esse primeiro empurrão da alta liderança é que o cuidado com a saúde mental vai ganhar corpo nas empresas e será sentido na prática.

Responsável pelo cuidado da saúde mental

Ter, formalmente, uma pessoa responsável pelo cuidado da saúde mental é outro passo fundamental para que a iniciativa tenha sucesso. Esse responsável pode ser tanto um profissional como uma equipe, e estar ligado à área de RH, ou de saúde ocupacional, ou ter dedicação exclusiva.

O importante é que o dono do projeto esteja preparado para oferecer suporte psicológico aos funcionários, use métricas para mensurar o sucesso das iniciativas e consiga identificar as melhores práticas para adotar na organização  – compatíveis com as características do público interno.

Outra atribuição é manter contato constante com as pessoas, seja por conversas informais, seja por pesquisas direcionadas ao tema. Isto porque cada indivíduo e equipe podem ter demandas diferentes para se sentirem suportados pela companhia. Por mais informações e benchmarkings de mercado que se tenha, conhecer as necessidades e o perfil do quadro de funcionários é algo essencial para que as ações alcancem os efeitos esperados.

Gestores diretos

Os gestores diretos são o contato principal entre a organização e os funcionários – logo, têm impacto direto na saúde mental dos trabalhadores. Esses gestores precisam ser capazes de identificar o momento pelo qual cada membro da equipe está passando para oferecer o suporte necessário, seja no âmbito pessoal ou profissional.

Do ponto de vista pessoal, dois aspectos devem ser observados. Primeiro, a tão falada “empatia” precisa ser praticada. Entender o que o outro está sentindo e o momento de vida pelo qual está passando faz toda diferença para oferecer a melhor ajuda possível, bem como ativar os gatilhos corretos do ponto de vista profissional.

Como representante da organização, o gestor precisa ser capaz de navegar entre as práticas de bem-estar oferecidas pela empresa para ajudar os funcionários a receber o suporte adequado. Nesse ponto, é fundamental um diálogo constante com o responsável pelo projeto de saúde mental e com o business partner de RH.

Os gestores diretos ainda devem estar conscientes que seu próprio jeito de agir influencia na qualidade de vida dos profissionais. Dados da pesquisa Think Work Market | Saúde Mental no Trabalho apontam que dois perfis têm impacto bastante positivo na saúde mental dos funcionários: os gestores que focam no desenvolvimento dos times; e os que têm um perfil mais democrático e buscam o consenso com suas equipes.

A análise mostra que esses estilos de liderança têm um efeito positivo não só sobre a saúde mental dos funcionários, mas em diversos aspectos profissionais, como sensação de pertencimento à organização e de estar aprendendo. Logo, eles devem ser incentivados pela empresa sempre que possível.

Por outro lado, gestores com um perfil autoritário e aqueles que exercem maior cobrança sobre a equipe apresentaram resultados bem inferiores na pesquisa e devem ser desincentivados.

Funcionários

Por fim, os próprios funcionários também têm um importante papel nessa equação. Eles precisam estar dispostos a buscar o apoio da empresa para tratar sua saúde mental. Mas, para isso, as demais peças dessa engrenagem já precisam estar funcionando em sintonia. Só assim as pessoas sentirão a confiança necessária para se abrir e poderão colher os benefícios do apoio à saúde mental.

Outro papel do funcionário é oferecer, sempre que possível, sua percepção sobre como as iniciativas da empresa podem ser aprimoradas ou quais outras ações poderiam ser aplicadas. Isso significa participar das pesquisas realizadas pela companhia, levar seus pontos críticos aos gestores e dar feedback dos programas que participam. Dessa forma, a organização consegue aprimorar suas práticas de acordo com as reais necessidades do público interno.

O que acontece com a saúde mental do trabalhador se essa engrenagem não funciona?

O correto envolvimento desses quatro agentes resulta na construção de um ambiente de confiança, no qual os funcionários se sentem confortáveis em relatar os desconfortos pelos quais possam estar passando, sabendo que são amparados pelos gestores e por práticas adequadas para cuidar da sua saúde mental. 

Infelizmente, nem sempre esse estágio de maturidade é alcançado pelas empresas. Segundo dados da pesquisa Think Work Market | Saúde Mental no Trabalho, 61% dos respondentes afirmaram ter procurado ajuda para tratar a sua saúde mental nos últimos três anos. Entretanto, apenas 28% receberam apoio da companhia que trabalhava na época. Entre os que não buscaram ajuda, 30% relataram que não o fizeram por medo de se expor, não saber quem procurar ou por questões financeiras – fatores que certamente passam pela construção de um ambiente de confiança e de práticas adequadas.

Mesmo entre as organizações que oferecem algum auxílio à saúde mental e emocional dos funcionários, a situação não é animadora. Tais programas estão disponíveis nas empresas de 57% dos respondentes da pesquisa, mas 56% deles nunca participaram de nenhuma iniciativa do programa. Entre os que utilizaram, 41% consideram que o programa não era adequado ou suficiente para o cuidado de sua saúde mental e emocional.

O cuidado com a saúde mental dos funcionários precisa ganhar força rapidamente nas organizações, pois o percentual de funcionários passando por algum grau de sofrimento psicológico é bastante alto – e só irá aumentar, se nada for feito. Mas garantir o correto envolvimento dos agentes nesse processo não é fácil.

Em suma: o problema é sério e real. E depende de um bom planejamento das empresas para ser endereçado corretamente. Então, cuidado para não colocar “o carro na frente dos bois”.

<strong>Matthias Wegener</strong>
Matthias Wegener

Especialista em clima organizacional e modelos de gestão de pessoas, é head de pesquisas e benchmarking na Think Work.

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