Para a Today, Patrick Schneider escreve sobre as discussões acerca dos modelos de trabalho pós pandemia

A primeira multinacional que se tem notícia chamava-se Companhia das Índias Orientais e foi fundada na virada do século XVI. De raízes culturais predominantemente holandesas, contou com um grupamento variado de etnias europeias em busca de uma mesma finalidade, o comércio em terras asiáticas orientais. 

Durante o ciclo de navegação inaugurado pela companhia em 1600, os lucros eram contabilizados e reportados por correio náutico, compartilhando seus feitos, resultados e extrapolação de objetivos. O ciclo de comunicação era longo, principalmente se algum plano demandava revisão por parte dos líderes. Ainda assim, as receitas contabilizavam pequenas fortunas a cada ano. 

Por não haver outro modo, não se questionava o local em que o trabalho era realizado, até porque a única alternativa era liderar à distância. 

Olhando para o presente, em que uma pandemia exigiu das empresas o modo “run to the hills” encaminhando os profissionais para o trabalho remoto forçado como ação de contenção emergencial epidêmica, o comportamento organizacional dentro de companhias e do mercado de trabalho estabeleceu novas fronteiras de expectativas e um grande desafio.

À medida que o risco diminuía, tornou-se a repactuar algo que acomodasse as necessidades culturais das organizações e os anseios de profissionais que experimentaram algo novo. 

Travou-se uma cruzada silenciosa e individualizada em cada micro realidade. Desde o surgimento da expressão “novo normal”, como liderança de RH dentro de empresa ou como pesquisador sobre futuro do trabalho na academia, via de regra me posicionava como alguém cético quanto a possíveis mudanças radicais, justamente porque dois elementos muito sensíveis chocaram-se de modo pujante. 

De um lado comportamento/cultura organizacional e de outro engajamento/propósito individual. Pela primeira vez essas questões miravam-se lado a lado como em dissonância perfeita, demonstrando polos distintos de um mesmo ecossistema em transformação.  

Algumas organizações optaram pela desmaterialização dos espaços de trabalho, oferecendo contornos de “Espada de Dâmocles” aos times. Como efeito, o maior tempo dedicado à discussão sobre saúde mental do trabalhador dos últimos 50 anos. 

Outras instituições, tão logo fosse possível, reuniram os profissionais em modelo presencial, como anterior a março de 2020, e vem enfrentando novos fenômenos laborais como o great resignation, apenas para citar um. Por outro lado, a aceleração do modelo híbrido trouxe uma possibilidade intermediária adotada por certa parte das companhias. 

O perigo traiçoeiro destas afirmativas reside em compreender que o tema está esgotado. 

Por figurar o futuro do escritório, temática afeita às paralelas de futuro do trabalho, me parece relevante compreendermos, enquanto lideranças, quais os efeitos culturais ocasionados pelas decisões, sejam elas quais forem. 

Olhar de modo expandido, sem paixões ou militâncias, sobre as perdas e ganhos e que tipos de ajustes se demonstram necessários. Ressignificar as relações construídas dentro das organizações, modos colaborativos à distância, a intencionalidade no estabelecimento de confiança e pertencimento, os riscos à saúde do trabalhador, a individualização da performance, dentre tantos outros pontos que podem estar sendo negligenciados dentro dos corredores, hoje, virtuais. 

Conforme entendimento sobre o excelente texto da editora especial do Financial Times em Nova York, Rana Foroohar, intitulado “O preço real do trabalho-sombra” reproduzido pelo Valor Econômico, o momento presente nos demanda menos certezas e ainda mais dúvidas, mais cautela do que ações, justamente por estarmos em um ambiente de aprendizado organizacional acerca das decisões recentes que foram tomadas quanto às modalidades de trabalho e neste contexto demonstrar de modo transparente a todos os níveis que a transformação segue em curso. 

Esta transformação foi deixando pelo caminho alguns assuntos que passam a figurar com menor abrangência quanto ao tema local de trabalho. 

Desde o primeiro momento, minha maior preocupação foi com a presença feminina no mercado de trabalho. Não é de hoje que se sabe que sua demanda é muito mais alta em relação ao profissional masculino.

Justamente neste momento sensível de mudanças, os números acentuaram-se ainda mais quanto ao trabalho-sombra feminino, como aponta a tese de doutorado de Jordana Cristina de Jesus, defendida na Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Segundo ela, na faixa dos 30 anos dos dois grupos, as mulheres desempenham 28 horas de tarefas extra laborais todas as semanas, enquanto os homens gastam 7 horas.  

Como estamos olhando para isso? Que outros temas estão escapando por entre os dedos?

Penso que devemos trazer elementos como este para a discussão conjunta de Diversidade, Equidade e Inclusão, Cultura e Pertencimento dentro dos fóruns estratégicos das organizações. 

Me preocupa a conduta a fórceps com a qual o tema local de trabalho foi sendo levado ao longo dos últimos 3 anos, bem como o momento atual em que parece demonstrar-se como resolvido. 

Minha visão e resposta ao ser perguntado pelo melhor modelo a ser seguido, permanece a mesma de antes da pandemia: depende. Depende de como a cultura, o comportamento organizacional e o coletivo dos profissionais veem o tema, elaboram pactos organizacionais e reconhecem vitórias quanto às decisões.

Ainda que os mares do passado demonstrem a evidente possibilidade de ser exitoso na gestão à distância, ainda mais em tempos de interações multi-telas, muitas foram as marés e mudanças de ventos nos últimos três anos. 

Reconhecer que o aprendizado se reinicia a cada partir de um ancoradouro nos permite evoluir enquanto líderes, atentando para a existência de temas pouco óbvios impactados pelas decisões tomadas, nos permite navegar em oceanos cada vez mais prósperos.