“Em um mundo com constantes mudanças, é preciso que as empresas repensem a gestão de desempenho“, escreve Claudio Garcia
Uma leitora da Think Work fez a seguinte pergunta:
“Trabalho em uma startup e nossos gestores estão pedindo constantemente para implementar avaliação de desempenho. Mas sinto que, para os profissionais, implementar uma avaliação de desempenho sem um plano de carreira torna tudo vago: tenho a avaliação de desempenho e faço o que depois? É possível implementar avaliação de desempenho sem plano de carreira? Se sim, como faço isso?”*
Recentemente, o CEO da Better.com, startup americana de seguros, demitiu 900 funcionários simultaneamente em uma videoconferência. O caso aconteceu uma semana depois da empresa captar 750 milhões de dólares de investidores. O CEO em questão foi ingênuo em não pensar que a infame situação poderia ser gravada e que, no fim, iria viralizar nas redes sociais e imprensa especializada como exemplo de mau líder demitindo centenas de pessoas em uma zoom call.
Indignado com a reação da mídia, o executivo postou a seguinte mensagem em um site anônimo, tendo depois confessado ser o autor: “Vocês sabiam que pelo menos 250 das pessoas demitidas trabalhavam em média 2 horas por dia enquanto registravam mais de 8 horas diárias no sistema? Elas roubavam de você e de nossos clientes que pagam nossas contas. Busquem se informar”. Diante da nítida incapacidade de liderar uma equipe e de reagir a uma crise, a startup afastou o CEO.
Mas, apesar de todo o barulho, poucos notaram uma outra falha grave, só que de gestão. Difícil acreditar que 250 pessoas decidem trabalhar numa empresa para se dedicar só 2 horas enquanto registram 8hs no sistema. Se isso de fato aconteceu, não foi de uma hora para outra. No mínimo, expõe uma grave incompetência da gestão da empresa em monitorar e comunicar o desempenho de seus profissionais. E, segundo os relatos destes, eles raramente recebiam feedback de que precisavam melhorar. Ou seja, gestores e profissionais estavam operando no escuro.
Não ter um mínimo de gestão do desempenho (ou gestão da performance, outro nome conhecido) significa terceirizar a eficiência à sorte. Mesmo antes de se pensar em plano de carreira e cargos e salários, as organizações deveriam ser capazes de monitorar e comunicar a contribuição de cada um para os resultados. Fazer isso representa não só respeito com os recursos dos investidores, mas com todos os envolvidos. Afinal, ninguém pode saber se está indo bem e o que precisa melhorar se não sabe como está desempenhando.
Planos de carreira são famosos por gerar frustrações – principalmente em startups –, pois criam expectativas de algo que as empresas não vão conseguir entregar e sempre precisam de adaptações para acompanhar as rápidas dinâmicas de crescimento e transformação do negócio. É bem mais eficaz comunicar que a organização vai privilegiar talentos internos quando as oportunidades aparecerem e que a performance é um dos critérios.
Um ponto de atenção é o design escolhido para o processo de gestão de desempenho. Muitas empresas ainda se baseiam na crença de que a performance é uma consequência direta de punições e recompensas, como se esses fossem os mecanismos de incentivo por trás dela. Não à toa, os formatos que predominam nas empresas são aqueles que premiam uma pequena minoria com promoções, projetos e treinamentos e programas especiais (vide High Potential Talents), enquanto uma grande maioria fica a parte dessas oportunidades. Criam assim o efeito the winner takes its all (o vencedor leva tudo, em português), em que a minoria vencedora se beneficia continuamente de suporte e estímulos extras, distanciando-se de uma maioria frustrada que tenta sair do buraco. No fundo, essas empresas penalizam a si mesmas.
Várias organizações têm se afastado desse modelo, o que tem sido chamado de “Revolução da Gestão de Performance”. Elas acreditam que uma boa gestão de performance é baseada na conversa contínua com os indivíduos sobre seus papéis na entrega de resultados. Da mesma forma que deveríamos constantemente monitorar um plano de ação para checar possíveis ajustes e correções, também é necessário que líderes tenham encontros com indivíduos com frequência para discutir os comportamentos e competências necessários para que possam atingir os resultados esperados e que recebam ajuda para isso.
Pesquisas em ciências do comportamento e neurociência reforçam a eficiência desse novo modelo. O feedback acontece próximo da necessidade, gera a procura pelo aprendizado, cultiva a transparência e confiança, criando uma cultura de desenvolvimento orientada à entrega dos resultados. Esse caminho também é bem mais adequado em um mundo incerto e complexo que demanda adaptabilidade. Deveria ser uma escolha fácil para empresas pensando em adotar um novo modelo.
Retornando ao CEO da Better.com, ele regressou a suas funções um mês após sua saída. Um memorando do Conselho para a empresa comenta que o CEO trabalhou intensamente com coaching executivo “para reconectar com os valores que fazem a Better uma grande empresa”. Nada foi comentado sobre a qualidade da sua gestão. Enquanto escrevo esse artigo, acaba de ser anunciado que a empresa está demitindo 4 mil dos seus 9 mil empregados, o que é fora do usual para uma startup capitalizada, que deveria estar crescendo. Aparentemente, no quesito performance, eles estão aprendendo a duras penas.
*Pergunta adaptada para atender critérios editoriais
Envie sua pergunta sobre gestão para o professor Claudio Garcia, da NYU, para o e-mail [email protected]
