Danilca Galdini mostra como criar ambientes antifrágeis, nos quais empresas não apenas resistem à pressão, mas evoluem a partir dela

Nos últimos anos, falar em resiliência virou quase um mantra nas empresas. Mas resistir não é o mesmo que evoluir. O conceito de antifragilidade, criado por Nassim Taleb, propõe algo mais potente: enquanto resiliência pressupõe se manter de pé em meio à tempestade, a antifragilidade propõe aprendermos a dançar com ela, para sair mais fortes depois. 

Em um mundo de transformações rápidas, mudanças tecnológicas constantes e crises sobrepostas, pensar a gestão de pessoas sob essa ótica é urgente. Afinal, o ambiente de trabalho deixou de ser um espaço de estabilidade e passou a funcionar como um sistema vivo, que se adapta e se reinventa a cada impacto.

A antifragilidade se manifesta quando as pessoas e as organizações extraem lições da pressão em vez de apenas suportá-la. Um estudo americano publicado em 2024 mostrou que profissionais com níveis mais altos de antifragilidade apresentam maior aprendizado, engajamento e capacidade de prosperar diante da adversidade. E isso não é apenas uma característica individual, é uma condição que pode ser estimulada pela cultura e pelas práticas de gestão.

Criar um ambiente antifrágil começa por transformar a forma como se encara o erro. Em vez de puni-lo, é preciso tratá-lo como dado. Erros leves, controlados, são fundamentais para que pessoas e equipes testem, experimentem e se fortaleçam. 

Outro estudo, o Global Risk Landscape 2024, aponta que 60% das organizações reconhecem o aumento da imprevisibilidade, mas apenas 26% têm tomada de decisão descentralizada – uma das bases da antifragilidade. Quando tudo precisa subir para aprovação, perde-se velocidade, aprendizado e capacidade de reação. Modelos mais modulares e autônomos permitem que as equipes se desenvolvam com mais agilidade e ajam com flexibilidade diante das mudanças.

Na prática, uma gestão de pessoas antifrágil combina segurança e desafio. É o equilíbrio entre oferecer base sólida (propósito, confiança, valores) e permitir variação controlada (testes, ciclos curtos de feedback, autonomia). Essa combinação faz com que as pessoas sintam que podem tentar algo novo sem medo, mas com responsabilidade.

Outro elemento essencial é a redundância intencional, ou seja, manter uma margem de segurança em recursos, competências e talentos. Parece contraintuitivo num mundo obcecado por eficiência, mas é isso que garante sustentabilidade quando algo dá errado. Como lembra Taleb, o frágil busca eficiência máxima; o antifrágil busca margem de adaptação.

Vale lembrar que a antifragilidade não elimina o desconforto, ela nasce dele. Gestão de pessoas antifrágil, portanto, não é sobre evitar crises, mas sobre desenhar sistemas  capazes de se adaptar e evoluir com elas. É criar culturas em que o erro não paralisa, o estresse não destrói e a mudança não desorganiza, apenas reorganiza em outro patamar.

No fim das contas, ser antifrágil é entender que a força de uma organização não está em se manter igual, mas em se permitir mudar. E que a gestão de pessoas é o principal campo onde isso acontece: é ali, no cotidiano, nas conversas, nas decisões e nos pequenos ajustes, que se constrói a capacidade de crescer com o caos.