Com mais de 16 mil funcionários, a rede de lanchonetes conseguiu reverter uma rotatividade de 130% ao ano, em 2013, para os atuais 50%

Que atire a primeira pedra aquele varejista que nunca se preocupou com os índices de turnover. O Burger King chegou ao Brasil em 2011 e foi abrindo restaurantes em uma velocidade impressionante. Mas, com apenas dois anos de operação, a rotatividade de pessoal também chamava a atenção: cerca de 130% ao ano, contra a média de 100% do varejo em 2013.

Com mais de 16 mil funcionários trabalhando entre a sede, em Barueri, São Paulo, e quase 900 restaurantes em todo o território nacional, o Burger King é uma empresa de mão de obra intensiva e pulverizada.

A alta rotatividade gerava custos bem quantificáveis, como as multas pagas por desligamento, o exame admissional de novos funcionários, a contratação em si (feita por consultoria terceirizada) e os uniformes entregues aos empregados recém-chegados.

Soma-se a isso os custos difíceis de calcular, como o tempo da liderança gasto na seleção e no treinamento da mão de obra e as horas da equipe de recursos humanos para apoiar esses processos. “Sem falar no quanto um restaurante pode perder de vendas operando com uma equipe reduzida. Ou no quanto pode perder de vendas enquanto o novo colaborador ainda não está produzindo o seu máximo − o que leva, em média, três meses”, afirma a vice-presidente de gente e gestão do Burger King, Márcia Baena.

A executiva sabia que um percentual de turnover tão alto comprometia a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Para atacar o problema, ela criou, em 2014, um time multidisciplinar (com representantes das áreas de recrutamento e seleção, folha de pagamento, treinamento, remuneração e benefícios, gestão e operações), chamado Amarok.

O grupo perdeu o sentido após cumprir sua função e foi descontinuado em 2017. “Ele foi criado para tratar uma crise e extinto quando as lideranças já tinham internalizado a importância de olhar a experiência do funcionário como olham a experiência do cliente, além de entender a influência que isso tem nos índices de turnover”, diz Márcia. Prova disso é que a rotatividade no Burger King segue em queda mesmo após o fim do Amarok.

Meio do caminho

A criação do grupo Amarok foi uma das principais ações do Burger King na guerra contra a alta taxa de saída de trabalhadores. Márcia percebeu que, até então, a companhia vinha tratando o tema na “força” quando era preciso agir com inteligência – por isso o time foi batizado em referência ao Amarok, carro da Volkswagen cujo slogan era “A força da inteligência”. “Até então as reduções que havíamos conquistado no turnover se deviam às tentativas de reverter pedidos de demissão e às cobranças que fazíamos aos líderes”, lembra a executiva.

Com o grupo, que tinha reuniões semanais, o Burger King começou a tratar as questões estruturais que culminavam na alta rotatividade, revisando a seleção e desenvolvendo lista de tarefas, criando um guia de entrevista para auxiliar os líderes, formatando procedimentos para o onboarding de novos colaboradores, e aprimorando o treinamento desse pessoal. “A partir daí nenhum funcionário mais ficou no caixa ou foi para a limpeza no seu primeiro dia”, conta Márcia. “Pense naquele jovem chegando em casa depois do primeiro dia e respondendo ao pai e à mãe que o que fez no trabalho foi ficar limpando banheiros”, diz a executiva, acrescentando que gerenciar o caixa do restaurante é a função mais temida pelos novatos.

Ao mesmo tempo, a equipe se debruçou sobre os dados para tentar entender os pedidos de saída. Foram analisados o perfil demográfico dos funcionários que pediam demissão (gênero, idade, cargo, tempo de empresa etc.), as regiões do país em que eles trabalhavam, o tipo de restaurante e o perfil da liderança. Essas informações ainda foram cruzadas com volume de vendas do restaurante, engajamento da equipe e satisfação dos clientes, entre outros dados.

Uma vez por mês acontecia a chamada reunião de boas práticas Amarok, com a participação dos três líderes com os menores indicadores de turnover e dos três líderes com os piores resultados de turnover no mês anterior. “Tomávamos todo o cuidado para não expor nossos líderes. Quando os convidávamos para a reunião pedíamos que eles se preparassem para contar o que estavam fazendo que vinha dando certo ou para dividir suas maiores dificuldade, de forma que pudéssemos ajudá-los”, explica a vice-presidente de RH. “Deixávamos claro que a reunião era um fórum para troca de experiências, não uma cobrança de resultados.”

Nesses encontros, como lembra Márcia, era comum um líder dar dicas para o outro. A área de gente e gestão foi compilando as experiências compartilhadas e, assim, nasceu um guia de boas práticas. “Com soluções bastante simples, como receber o funcionário com um cartaz de boas-vindas na volta das férias e falar para ele o quanto ele fez falta no restaurante”, cita.

Depois de um ano de reuniões, foi criada a figura do embaixador Amarok, o líder com a menor rotatividade do ano, que passou a ocupar o principal lugar da reunião e a conduzi-la.

Resultados

Para a vice-presidente de gente e gestão, toda essa guerra contra o turnover deixou dois legados importantes para a cultura organizacional: o entendimento das lideranças quanto à sua influência na rotatividade e o poder do reconhecimento de quem faz algo bem. Depois do Amarok, os próprios líderes pediram uma premiação para a melhor taxa de rotatividade. “Anualmente fazemos uma série de reconhecimentos para os restaurantes, mas antes os prêmios eram voltados apenas para aqueles com melhores vendas ou melhor Ebitda”, diz a Márcia.

A executiva lembra, ainda, de João Cupertino, que foi o primeiro embaixador Amarok. “Na época em que era coordenador de operações em São Paulo, ele criou um grupo nos moldes do Amarok para analisar os dados dos oito restaurantes sob sua responsabilidade”, afirma. “Logo que surgiu uma vaga para gerente regional no Nordeste, ele foi o promovido, passando a responder por cerca de 70 lojas.”

Embora o grupo Amarok tenha sido descontinuado, a executiva afirma que até o hoje o tema rotatividade é debatido mensalmente com as equipes. Ela acompanha o índice semanalmente (com a opção de fazê-lo até diariamente) e os líderes ganharam meta de saída de profissionais. “Eu, por exemplo, não tenho como meta reduzir o turnover das equipes dos restaurantes, mas tenho a de diminuir o turnover da liderança”, diz.

Em 2017, quando o grupo Amarok foi extinto, o turnover do Burger King estava em torno de 60% ao ano. Hoje, segundo Márcia, gira entre 50% e 52%.

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Essa taxa coloca a empresa entre os melhores índices de rotatividade em comparação a outras varejistas. “E seguimos combatendo a rotatividade, com uma melhora de 2 a 5 pontos percentuais a cada ano”, afirma a executiva, acrescentando que a companhia também vem acompanhando de perto o engajamento de seus funcionários. “São indicadores que andam juntos. Em 2014, quando o Amarok foi criado, o engajamento ficava entre 50% e 52%, hoje estamos com 68%.”

Think & Do

Quatro pontos essenciais para o sucesso

• Inconforme-se e tenha coragem para desafiar o status quo.

• Olhe para os dados, eles desmistificam muitas crenças.

• Não deixe de escutar as pessoas, pois são elas que têm a solução.

• Insista − a jornada é longa.