“O excesso de comunicação e de contato prejudica o ritmo, a qualidade e a produtividade do trabalho”, escreve Argentino Oliveira, CHRO da Suzano, em artigo para a Think Work Today sobre deep work

Imagine a seguinte situação. Você está trabalhando e sabe que está atrasado com uma entrega. De repente, se sentindo ameaçado em receber aquela mensagem ou ligação do superior, tira o status online dos aplicativos de comunicação; Discord, Whatsapp, Slack, qualquer um deles. Ou, olhando de outro ponto de vista: Você é um gestor e, no instante em que envia a mensagem para alguém de seu time, o sinal de online desaparece.

A comunicação instantânea, um dos principais atrativos do mundo digital, se transformou em uma das maiores armas de pressão e ansiedade no meio profissional. Algo que se converte em prejuízo para organização, liderança e colaboradores. O problema é que, como é mais rápido nos comunicarmos hoje do que há 30 anos, nos comunicamos mais do que há 30 anos. 

Esse fenômeno é definido na academia como Paradoxo de Jevons, uma referência ao economista inglês William Stanley Jevons. Toda vez que algo é criado para melhorar nossa eficiência, a melhoria proporcionada acaba gerando mais gasto do que economia. O exemplo clássico é o carvão: as máquinas a vapor foram capazes de produzir a mesma energia usando menos quantidade de carvão. Mas, em vez disso significar uma queda no consumo do carvão, levou a um aumento na demanda e causou uma maior necessidade de carvão no mundo. Vale o mesmo para a comunicação via internet: ela facilitou nossas tarefas, mas perdemos mais tempo executando mais tarefas.

De fato, uma pessoa que trabalha em um escritório, presencial ou remotamente, gasta pelo menos 80% do seu dia trocando mensagem com os outros. Isso transforma sua rotina em algo menos produtivo do que poderia ser – apesar desse excesso de comunicação ser relacionado ao trabalho que ele ou ela está desempenhando.

Parte da impressão de que devemos estar constantemente em contato vem do trabalho presencial.

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No escritório, durante o expediente, estamos disponíveis para tratar de qualquer questão, já que só temos aquele espaço de tempo para trabalhar. Transferindo para o mundo virtual, a sensação é que temos de continuar conectados para checar se a demanda está sendo executada. Ver alguém online, com um pontinho verde ao lado do nome, é uma maneira de sabermos se nosso colaborador está trabalhando.

Porém, que tipo de trabalho está sendo desempenhado?

O deep work é uma alternativa?

Uma alternativa para esse modus operandi estaria no deep work, o ato de se desconectar do trabalho.

O empresário Jason Fried, fundador e CEO da Basecamp, recomenda um experimento: Durante o expediente, tente ficar três horas disponível, com o pontinho verde, e três horas desconectado. Perceba em qual desses momentos você faz mais serviço. “O que disponível e offline significam de verdade?”, pergunta Fried. “As definições oficiais não importam, porque o que elas significam é isso: ‘disponível’ é ‘disponível para ser incomodado’ e ‘offline’ é ‘estou fugindo da internet para poder trabalhar um pouco’.” Talvez seja um exagero, mas o fato é que o excesso de comunicação e de contato prejudica o ritmo, a qualidade e a produtividade do trabalho e das entregas.

Uma pesquisa feita pela Universidade da Califórnia mostrou que, ao tirar o acesso ao e-mail de um grupo de funcionários públicos por cinco dias, não apenas eles se acalmaram como passaram a trabalhar melhor. Por quê? Porque eles começaram a ter controle sobre quanto tempo dedicar a cada ação. Apesar de realizar menos tarefas por dia, a entrega era melhor, diminuindo, assim, a quantidade de retrabalho.

Além disso, os funcionários queixaram menos de estresse, se sentindo mais confortáveis e engajados em suas tarefas. E, como é de conhecimento geral, trabalhadores felizes trabalham melhor. É exatamente essa a vantagem do deep work: felicidade, produtividade e foco.

Creio que todos nós já quisemos um momento, principalmente quando estávamos no trabalho presencial, em que parássemos de ter tantas reuniões e de ouvir tanto barulho de teclados e celulares, e pudéssemos simplesmente nos concentrar.

Estamos em um ponto em que isso é possível. Trabalhar com concentração e qualidade. Porém, estamos perdendo essa oportunidade para um mar de e-mails e mensagens rápidas. Afinal, muitos líderes ainda pensam no que a companhia está perdendo – e não no que o funcionário está ganhando.

É bom dar dois passos para trás. Quando você desiste de estar em contato direto com o colaborador, você dá a ele uma vantagem poderosa: o deep work.