Como olhar para as pessoas com as lentes do futuro

Muitas empresas acreditam estar no futuro por usarem inteligência artificial no processo seletivo. Mas “padrão e repetição” não combinam com o futuro, escreve Flávia Lisboa Porto, diretora de RH na Yara Brasil

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Há algum tempo tenho refletido e tentado digerir incômodos sobre a forma como estamos gerenciando o potencial humano dentro das organizações: olhando para o passado e deduzindo e/ou projetando como as pessoas se comportarão no futuro. Seja na hora de recrutar, selecionar, avaliar, remunerar ou desenvolver, nossos olhos automaticamente nos conduzem ao passado, sem levar em consideração que os indivíduos, os problemas, os ambientes e os desafios mudam.

Muitas empresas acreditam já estarem no futuro por usarem inteligência artificial no processo seletivo. Mas os algoritmos por trás das decisões da IA funcionam procurando padrões de repetição para recomendar uma decisão. Sim, padrão e repetição: duas palavras que, para mim, não combinam com o futuro. Pelo menos não com um futuro cada vez mais incerto e complexo. Se o mundo – ambiente e contexto − muda em velocidade cada vez maior, repetir o passado não garante êxito, quiçá repetir padrões.

Se na etapa de seleção os candidatos “iguais” (dentro dos padrões capturados pela inteligência artificial), a escolha fica ainda mais difícil para quem decide, pois transfere para esse profissional a responsabilidade de achar a “maçã perfeita”, em uma cesta de maçãs iguais. Não apenas a decisão é complicada, como também o feedback aos não-aprovados acaba comprometido. Afinal, se todos têm os pré-requisitos, segundo a IA, os fatores de decisão se tornam subjetivos e vulneráveis.

Na hora de avaliar o desempenho dos funcionários, o desafio não é diferente. Apesar de ao longo do tempo muitas empresas terem abandonado as notas de performance e comitês de calibragem, priorizando as conversas de carreira e de desenvolvimento, elas ainda fazem escolhas erradas na hora de desenvolver os profissionais para os desafios do futuro, pois buscam pessoas que saibam dar respostas com mais frequência do que saibam perguntar.

E sobre a gestão de remuneração e recompensas? Será que as metodologias disponíveis nos permitem atrair, incentivar e recompensar os indivíduos de forma proporcional ao impacto que elas causam na transformação das organizações? Como recompensar uma boa ideia? O quanto custa o tal “salário emocional” nas decisões? E os benefícios, têm acompanhado as mudanças culturais e as distintas necessidades dos indivíduos? Como gerenciar o gap salarial entre os gêneros sabendo que, apesar da tabela de remuneração ser única, os custos de vida e de acesso às oportunidades ainda são bastante distintos?

Quando falamos em desenvolvimento de habilidades futuras, conhecemos, de fato, as competências requeridas para o futuro? Estamos desenvolvendo os profissionais diante das competências que conhecemos? E como prepará-las para capacidades que ainda não sabemos que precisaremos? 

Talvez a habilidade de perguntar seja a chave para a construção do próximo passo. Mas sabemos fazer as perguntas que nos apontam para o caminho necessário?

Como podem observar, são inúmeras as questões nesse texto. Talvez seu instinto natural tenha sido tentar responder a algumas delas imediatamente, com base em alguma experiência pregressa ou atual. Eu me pego fazendo isso com grande frequência. Nosso cérebro foi feito para poupar energia e não lidar por muito tempo com incertezas e ambiguidades. Desafiar a natureza dá trabalho. Mas, graças à neuroplasticidade, isso é possível. 

Mas para que servem as perguntas se não para serem respondidas, Flávia? Posso te dizer que tenho me surpreendido com a quantidade de caminhos que se abrem quando aprendemos a conviver com as incertezas.  Chegar às respostas é importante. Contudo, elas não podem ser vistas como o ponto final, mas como uma versão em contínua construção.  Precisamos ter coragem de construir respostas à lápis e conviver com elas pelo tempo necessário. Ou de tomar decisões sem conhecer todas as variáveis que julgamos necessárias.

O que fica de reflexão é que, na pressa de dar respostas certas, a área de RH tem buscado caminhos complexos para respostas simples. Muitas vezes, usamos tecnologias incríveis para tomar decisões medíocres, pois não temos a coragem de conviver com as incertezas.

Não sou inimiga da tecnologia, pelo contrário. É impensável a quantidade de benefícios que ela pode trazer quando colocada à serviço da estratégia, dos valores, da cultura organizacional e da criatividade. Porém, acredito que ela exista para servir à inteligência humana, não para ocupar o lugar dela.

E nós, como profissionais tão relevantes para a transformação cultural – visto que tomamos decisões para e pelas pessoas –, temos um papel fundamental para liderar a evolução digital, ocupando o protagonismo da mudança. A começar, pelo ajuste das lentes dos nossos “óculos”, buscando olhar para os indivíduos pelo que eles possam vir a saber e a desempenhar, e não com o que eles já conheceram e entregaram no passado – isso que é uma “roupa que não serve mais”, segundo um famoso compositor brasileiro.

Coragem talvez seja a competência corporativa necessária para liderar pessoas ou fazer a gestão de talentos. Sem ela, não construiremos as questões necessárias para criar um futuro presente que coloque a todos, líderes e liderados, em lugar de contínuo aprendizado, transformando e sendo transformados ao longo do caminho.

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<strong>Flávia Lisboa Porto</strong>
Flávia Lisboa Porto

Diretora de recursos humanos na Yara Brasil

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