“Dois anos atrás, as organizações viviam um ambiente complexo, mas relativamente controlado”, explica Anderson Sant’Anna, professor da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. As pessoas eram agrupadas por áreas, marketing, vendas, financeiro. E o layout passava uma mensagem: a mesa redonda indicava colaboração, os longos mesões, controle um do outro.

Ao longo de muitos anos, construímos a rotina: acordar, se arrumar, sair, chegar ao emprego, ir para o “quebra-gelo” (como o cafezinho ou a ginástica laboral), antes de iniciar as tarefas. “Construímos artefatos que moldaram a cultura e as relações trabalhistas”, diz o professor. “De repente, é como se mudássemos de tribo e tivéssemos de entender o funcionamento do novo local.”

As pessoas perderam muitos dos elementos que definiam o trabalho. Não há mais o chefe andando entre as mesas, o ato de chegar e de ir embora. Alguns líderes tiveram enorme dificuldade em lidar com a mudança – houve quem quisesse instalar câmeras nos computadores para acompanhar se os funcionários estavam mesmo trabalhando.

Ainda hoje, quase um ano desde que as empresas foram forçadas a mandar seus trabalhadores para casa, é comum ouvir de executivos que os funcionários devem voltar ‘’porque é no escritório que se relacionam” ou porque precisam de “contato pessoal”. É uma reação compreensível. “Eles têm aquele artefato [o escritório] como local de segurança, onde eles cantam de galo, onde as coisas acontecem”, afirma o professor.

 André Spicer, professor na Escola de Negócios da Universidade de Londres, afirma que mudanças bruscas, como uma crise econômica ou uma pandemia, exigem um reajuste na cultura organizacional para encaixá-la à realidade do ambiente. Contudo, “mudanças radicais podem deixar a empresa na defensiva se seus membros acreditam que a mudança ameaça e traz problemas”. Eles “simplesmente negam ou evitam a transformação que pode ser necessária”, escreveu André em artigo publicado no Journal of Management Studies.