Empresas gostam de afirmar que as pessoas são seu principal ativo. Ironicamente, mensurar o valor do capital humano de uma companhia não é tão simples quanto o de sua produção, fábricas e ativos financeiros. Além disso, a gestão de pessoas não se baseia exclusivamente em elementos objetivos e mensuráveis.

Gestores precisam lidar com as emoções humanas e toda a carga de subjetividade e incerteza que elas carregam frente aos novos desafios. Muitas práticas são construídas na base do experimento, da tentativa e erro. E, cada vez mais, essas práticas tornam-se sujeitas ao escrutínio do público.

Basta olhar para a reação que Bayer e Magazine Luiza despertaram, nas redes socias, ao criar programas de trainee exclusivos para negros, em 2020. Ou, ainda, para os ataques que a co-fundadora do Nubank, Cristina Junqueira, sofreu ao falar, numa entrevista, sobre os obstáculos à inclusão enfrentados pela fintech. O tema é tão sensível que alguns executivos evitam comentar ou medem as palavras ao falar do assunto, temendo serem mal interpretados. A propósito, como você, gestor de RH, tem se posicionado em relação ao tema da igualdade racial na sua empresa?

Cada vez mais pressionados a dar este tipo de resposta, o profissional de RH hoje sofre com uma contradição. De um lado, deseja inovar nas práticas de gestão de pessoas, compreender as transformações sociais e aprofundar o conhecimento sobre boas práticas. De outro, ainda precisa lidar com uma carga elevada de questões burocráticas, processos engessados e falta de recursos.

 Uma pesquisa da Think Work com mais de 100 participantes (sendo 46% diretores e vice-presidentes de grandes companhias), realizada entre agosto e setembro, revelou que mais de três quartos dos gestores de RH gostariam de desenvolver um mindset digital, trazer inovação para a gestão de pessoas e aprofundar sua compreensão sobre transformações sociais. Mas a imensa maioria (80%) não consegue ir além das tarefas cotidianas: cuidar da folha de pagamento, contratar, avaliar e treinar os funcionários. É suficiente para atender às novas demandas? O CHRO sabe que não.

Mais de três quartos dos executivos afirmaram que suas equipes precisam desenvolver uma maior capacidade de inovação e compreensão sobre como mudanças sociais podem afetar a gestão de pessoas.

5 prioridades para o RH

Um estudo da Texas A&M University mapeou como o profissional de recursos humanos deveria agir durante uma crise para apoiar a liderança. De acordo com os pesquisadores, cabe ao RH, entre outras coisas: providenciar dados sólidos e confiáveis, promover a inovação, assegurar o aprendizado contínuo da mão de obra, criar uma plataforma para celebrar os funcionários e, inclusive, expandir seu próprio network profissional.

 A troca de conhecimento entre pares e profissionais de outras empresas é um traço marcante na área de RH. Essa rede foi essencial durante a pandemia da covid-19, quando o líder de RH se tornou “o centro da gravidade”, de acordo com um artigo publicado por executivos da Merryck & Co. David Reimer e Adam Bryant, os autores, citam as novas atribuições do RH, que vão de responder questões existenciais (como manter a saúde mental dos funcionários à distância?) a negociar o aluguel do escritório, passando pela transformação organizacional.

Nessa mudança, cinco prioridades emergiram no departamento – tarefas que serão o ponto de virada para a contribuição ao negócio. São elas:

1. Colocar a estratégia em primeiro, e a função em segundo. Em vez de ser a área do “não”, preocupada com o risco, o RH passa a estar aberto a novas iniciativas. O CHRO é quem sabe como a estratégia será executada, que talentos e habilidades serão necessários, e quais características deverão ter os líderes para maximizar o potencial da organização.
2. Otimizar a organização, não só os processos. No passado, os líderes podiam operar em seus silos departamentais, mas a solução de agora passa pelas conexões em rede. O RH entende essa dinâmica e enxerga a organização como um modelo em 3D, com cada parte se misturando e construindo novos laços. O novo CHRO vê as disrupções como oportunidades, não mais como ameaças – e busca maneiras de alinhar a mão de obra para aproveitar as novidades.
3. Levar um ponto de vista ao board. Com tantos casos de empresas tendo sua reputação manchada por escândalos de diversos tipos, a cultura tem sido um tema comum nas reuniões do conselho da administração: uma cultura positiva atrai talentos, uma cultura noviça afasta os clientes e ameaça os negócios.O CHRO precisa monitorar esse indicador de perto e munir o conselho com dados.
4. Ver a cultura como um direcionador de negócios. A cultura é o direcionador de tudo o que acontece na empresa, da estratégia de vendas à publicidade, das recompensas e promoções à maneira que as contratações e as demissões são feitas. Cabe ao RH monitorar de perto esse jeito de ser da empresa e garantir que a cultura seja aquela representada pelos atos da liderança, e não só por seu discurso.
5. Criar o estado da arte em liderança. O RH deve ser visto como a manifestação ideal de liderança; a pessoa que representa os comportamentos desejados de toda a chefia. Ele ou ela tem a habilidade de movimentar os talentos e de transformar seu time em especialista na linguagem do negócio, falando de igual para igual com outros executivos.